Orange - Módulo

Legislação ALEGO - Analista Administrativo

Olá!! Nesse módulo estudaremos a Gestão por Competência!

Ah! No final, ainda iremos apresentar um resumão sobre todos os principais conceitos e assuntos estudados para você fixar e revisar!

Bons estudos!

Duração Total: 42 minutos 22 segundos
Professor: Marcelo Soares
Narração: Daniel Machline

MÓDULO 13

Gestão por Competência

Administração Geral EmÁudio: Apresentação da AulaOlá, meu amigo, minha amiga! Tudo tranquilo? Seja bem-vindo a mais um módulo do nosso curso de administração geral em áudio.Nossa conversa, a partir de agora, é sobre um tópico de gestão de pessoas que fica um pouco perdido no meio do conteúdo de administração pública, do edital do Tribunal de Contas da União. É um tema bem contemporâneo e que vem sendo muito cobrado nas provas de administração geral, nem tanto nas provas de administração pública. É um assunto leve e bem bacana de ser estudado.As coisas ficam um pouco mais complicadas nas classificações de competência, pois existem várias e na resolução de questões, pois o CESPE/CEBRASPE vez ou outra formula itens bem polêmicos e subjetivos nessa parte do conteúdo. Mas fique tranquilo, como sempre, vamos contextualizar bem o assunto dentro da realidade das provas de tribunais de contas.Podemos começar? Aperte o play e se surpreenda.

01 - Apresentação Administração Geral - mod 13

Administração Geral EmÁudio: Gestão por CompetênciasFala, jovem! Bem-vindo de volta. Vamos juntos para mais conhecimento. Antes de começarmos a falar especificamente sobre o que é gestão por competências, é interessante sabermos também o que não é gestão por competências. E, para isso, é importante entender como ocorreu a evolução do estudo da gestão de pessoas.As primeiras teorias da administração, administração científica e teoria clássica, tinham uma visão muito limitada, reducionista, mecanicista do ser humano. Como assim, professor? Elas tratavam os empregados como espécies de engrenagens de uma máquina, jovem, ou seja, algo sem vontade própria, sem sonhos, sem desejos, sem objetivos, etc. Além disso, baseavam-se numa ideia muito rígida de especialização do trabalho. Cada empregado deveria realizar um pequeno feixe de atividades para que se tornasse cada vez mais produtivo.Era uma época em que os empregados recebiam salários baixíssimos, jornadas de trabalho extenuantes, superando doze horas em muitos casos, altos níveis de acidente de trabalho. Essa falta de valorização dos empregados fundamentava-se numa visão microscópica das pessoas. Acreditava-se, naquela época, que a única forma de estimular maiores níveis de produção era por meio de incentivos financeiros. Adotava-se, dessa forma, o conceito de "homem econômico", homem que responde apenas a estímulos financeiros.Essa visão reducionista do ser humano foi mostrando-se equivocada ao longo do tempo. Percebeu-se que o ser humano não é uma máquina e que pode ser estimulado e motivado de muitas formas. Mais do que isso, existe um nível de individualidade não sendo possível realizar generalizações indiscriminadas. De forma bem simples, não tem mistério. Pessoas diferentes irão responder de formas diferentes a estímulos financeiros, sociais, de poder, de afiliação, etc.Nesse processo de evolução da compreensão do ser humano, um dos grandes marcos é a experiência de Hawthorne e a teoria das relações humanas de Elton Mayo. Para muitos autores, esse é o marco inicial da então denominada Administração de Recursos Humanos. O esforço da ciência da administração em estudar o elemento humano nas organizações e a influência desse elemento nos resultados obtidos.Nesse período, criam-se os departamentos de pessoal, sendo os empregados tratados como recursos da organização. Assim, as empresas davam a mesma importância para as pessoas do que davam para os recursos físicos, equipamentos, máquinas, instalações e financeiros. Tá conseguindo me acompanhar? Vamos em frente.Mais uma vez, a partir da década de 1990, temos um novo salto evolutivo na administração. Podemos dizer que, enfim, a administração começa a perceber que as pessoas são mais importantes que todos os demais recursos. Essa evolução decorre, em grande medida, em vista do advento da chamada Era da Informação ou Revolução do Conhecimento, que é a que vivemos hoje. As organizações perceberam que a Apple só se tornou a Apple por causa do trabalho de pessoas como Steve Jobs. Pense por um instante, o que seria da direção concursos sem os professores e demais colaboradores? O que seria do Tribunal de Contas da União (TCU) sem o conhecimento dos seus servidores? Não sobraria muita coisa, concorda? A área de pessoas torna-se então um fator estratégico de sucesso.De forma direta, as organizações percebem que, para serem bem-sucedidas, necessitam de pessoas competentes. É nesse contexto, temos o nascimento da moderna gestão de pessoas e da gestão de pessoas por competências. Vou finalizar esse áudio com uma dica de prova para você. De modo geral, as questões de concursos e editais tratam a administração de recursos humanos como sinônimo de gestão de pessoas. Aceite isso. Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos, caso a questão seja sobre a evolução da gestão de pessoas. Essa breve introdução é apenas para que você entenda que tudo que iremos estudar, dentro do conteúdo de gestão por competências, está contextualizado dentro dessa visão contemporânea da gestão de pessoas. No próximo áudio, falaremos do conceito de competência. Te espero lá.

02 - Gestão por Competências

Administração Geral EmÁudio: Conceito de CompetênciaOpa, voltei! Hora de falarmos do conceito de competência. Preparado? Aumenta o som aí e vamos juntos.Entendemos que, para que uma organização seja bem sucedida, ela precisa de pessoas competentes. Mas o que seria uma pessoa competente?Existem duas grandes correntes doutrinárias que conceituam competência: a abordagem americana e a abordagem francesa inglesa. Na abordagem americana, que é a mais cobrada, a competência é vista a partir de uma visão intrínseca interna. Indivíduo competente é aquele que possui um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes. Dentro da abordagem francesa inglesa, a competência é vista a partir de uma visão estratégica externa. A competência dentro dessa abordagem seria então a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas.Vamos aprofundar nossos conhecimentos dentro da abordagem americana, que é a forma clássica de definir competência. Jovem, é o famoso "chá": conhecimento, habilidade, atitude. Perceba que o conceito de competência envolve três grandes núcleos. Assim, uma pessoa competente é aquela que congrega de maneira sinérgica conhecimento, habilidade e atitude. A ausência de qualquer um desses elementos retira a competência daquele contexto.Vamos bater um papo sobre cada um desses conceitos. Vem comigo!Conhecimento: é o conhecimento técnico, o saber teórico de uma pessoa. São as informações adquiridas por meio da educação formal, programas de treinamento e experiência profissional.Habilidade: envolve a capacidade de transformar os conhecimentos em uma ação prática. Resultados, é a dimensão do saber como "no hall".Atitude: é o elemento do querer fazer ou do saber ser. Representa a disposição, engajamento e determinação do profissional para realizar uma atividade.Podemos afirmar que os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para competências, ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados.Jovem, um detalhe que Chiavenato incluiu no "chá" (conhecimento, habilidade e atitude) mais um elemento: o julgamento. Julgamento corresponderia à capacidade do indivíduo de analisar a situação e o contexto, ou seja, ter a capacidade de ponderar prioridades e julgar fatos antes de tomar uma atitude. Teríamos, segundo o autor, uma sequência de construção de competência: conhecimento, habilidade, julgamento, atitude.A moda ainda não pegou nos concursos públicos. Ainda não encontrei questões incluindo o julgamento como elemento da competência, mas considerando que foi o Chiavenato quem falou, é questão de tempo até as bancas adotarem, será? Chá de Jiló o nosso mnemônico. Beleza? Conhecimento, habilidade, atitude e julgamento.Imagine, por exemplo, um empregado que tenha doutorado em engenharia de produção. Será que ele é competente? Depende. Ele consegue transformar esse conhecimento em resultados para a organização? Ou seja, ele sabe como (habilidade) utilizar o conhecimento de engenharia para gerar maior valor, maior rentabilidade, produtos de mais qualidade, redução de custos, etc. para a empresa? Se ele não conseguir ou não quiser ter a atitude de transformar esse conhecimento em resultados, não será um profissional competente.Perceba que não basta ter um dos três elementos. Competência é o conjunto desses elementos, tudo bem?Um ponto interessante é que a competência é um conceito contextualizado. Funciona assim: uma pessoa pode ser muito competente em determinada área ou atividade e ser totalmente incompetente em outra. Em resumo, a competência não é um valor absoluto. Nesse sentido, o mais correto não é afirmarmos que fulano é competente. O mais correto é afirmarmos que fulano é competente em produzir relatório, por exemplo.Eu, por exemplo, tenho um nível de competência bem maior em auditoria, por ter conhecimento, saber como fazer auditoria e gostar dessa área, do que em culinária. Eu amo comida e adoraria cozinhar muito bem. Tenho atitude, porém me falta conhecimento e habilidade nessa área. Resumindo, jovem, eu motivado em uma cozinha, é certeza que o resultado será ruim. Não porque eu quero que seja ruim, mas porque não tenho conhecimento e habilidades suficientes.Professor, mas você poderia aprender um pouco? Sim, poderia, jovem. E aí está outro ponto importantíssimo. As competências podem ser desenvolvidas. Sabe aquela história de "complexo de Gabriela"? "Eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim". Besteira! Vamos evoluindo ao longo do tempo e desenvolvendo novas competências, e isso é absolutamente essencial em um mundo cada vez mais dinâmico.Imagine como está a vida de um datilógrafo hoje em dia se ele não conseguiu desenvolver novas competências, ou de uma empresa que fazia locação de VHS e DVD. Concorda que não dá para pararmos no tempo como a Gabriela?Então, vamos em frente! Bora resolver uma questãozinha de concurso! Ouça bem o que diz o anunciado sob a perspectiva do desempenho humano no trabalho. Competência individual é o conjunto de conhecimentos profissionais expressos em determinado contexto organizacional. E aí, certo ou errado? Errado, jovem! Sob o ponto de vista individual, a competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude. Lembra do chá? É isso.Fico por aqui. No próximo, em áudio, falaremos das características da competência. Já, já eu volto. Tchau, tchau.

03 - Conceito de Competência

Administração Geral EmÁudio: Características da CompetênciaE aí, meu povo. Beleza? Bora aprender um pouco mais sobre a competência? Hora de falarmos das suas características. Aperta o play aí!Segundo Chiavenato, competência é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida pelos outros. Não basta ser arrogante e achar que é bom em alguma coisa para ser competente. Isso só é feio. É preciso que outras pessoas reconheçam em você determinada competência. Estamos tratando em um nível individual, mas isso também vale para as empresas.No âmbito organizacional, uma empresa competente é aquela que consegue transmitir valor para os seus consumidores. Por exemplo, muitas pessoas aceitam pagar dez mil ou mais em uma bolsa da marca Prata, mas não aceitam pagar um mil reais em uma bolsa de uma loja de departamentos. Isso se deve, em grande parte, a essa competência que algumas organizações possuem de transmitir valor por meio de seus produtos. A marca de determinada bolsa transmite diversos valores, como status, confiabilidade, qualidade, prestígio, etc., que a de outra pode não transmitir. Deu para entender? Vamos em frente.Além disso, existem diversos conceitos de competência. Contudo, um ponto central desses conceitos é que a competência deve gerar valor. Vamos entender isso.Na gestão por competência, o aspecto central não é o diploma, não é a lábia, não é só a vontade de fazer. O ponto central é o quanto o indivíduo entrega de resultado, valor para a organização. Competência está fortemente ligada aos resultados produzidos. Assim, saber saber fazer e querer fazer algo irrelevante não torna uma pessoa competente.Imagine a seguinte situação: João é auditor do TCU e adora correr. Para a organização o TCU a possível competência de João nessa área de corrida não é relevante. Ele pode se tornar um mega corredor e isso não afetará diretamente o desempenho dele como auditor. Assim, dentro de uma avaliação da instituição, isso não é uma competência. Se, por outro lado, João busca certificações internacionais em auditoria e, com esse novo patamar de conhecimento, consegue produzir relatórios mais assertivos e completos, bingo, temos uma competência.Temos a conceituação, segundo Fleury, que propõe que a competência é um saber de agir responsável e reconhecido, que agrega valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo. Um detalhe importante é que, apesar de Fleury fazer essa distinção de valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo, as bancas, de forma geral, afirmam que as competências são capazes de gerar valor econômico e social indistintamente para indivíduos e organizações.Se liga nessa questão da banca CESPE: as competências individuais e organizacionais agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações. E aí, certo ou errado? Certo, jovem.Perceba que o enunciado fala simplesmente que as competências são capazes de gerar valor econômico e social para indivíduos e organizações. Ou seja, não traz o detalhamento de valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Aceite isso como correto. Beleza? Eu fico por aqui. Até daqui a pouco.

04 - Características da Competência

Administração Geral EmÁudio: Classificações de Competência - Parte UmBom dia, Boa tarde, Boa noite! Beleza, jovem? Bora ser aprovado? Então coloca aquele sorriso no rosto, respira fundo e vem comigo! Hora das classificações da competência.Existem muitas formas de classificarmos as competências. A primeira distinção básica que podemos fazer é separar as competências dos indivíduos, competências profissionais humanas, das competências da organização. Competências organizacionais. Naturalmente, essas competências estão relacionadas. Uma empresa, para ser inovadora, precisa possuir no seu quadro de pessoal, empregados com competência de inovar. Poderíamos estabelecer a seguinte relação a partir dessa divisão básica: competências profissionais somadas aos recursos organizacionais resultam nas competências organizacionais.Existe uma grande barreira semântica nessa parte do conteúdo. Vários autores trazem conceitos praticamente idênticos, mas com nomes distintos. Grande parte das classificações que veremos ora tratam de esmiuçar competências dos indivíduos, ora esmiúçam competência no nível organização.Com essa ideia básica clara, veremos as classificações mais abordadas nas questões de concursos. Combinado? Vamos começar.A primeira classificação que vamos aprender é quanto à natureza. Goleman subdivide as competências pessoais. Quanto à natureza do papel ocupacional, temos competências técnicas e competências gerenciais. As competências técnicas são aquelas competências necessárias para o desempenho de determinada atividade. Por exemplo, um bom vendedor possui competências técnicas relacionadas às técnicas de vendas, comportamento humano, comunicação, etc. As competências gerenciais, por outro lado, estão relacionadas às atividades de gestão, tais como coordenação de pessoas, liderança.Competências interpessoais são as competências necessárias, por exemplo, para ser um gerente geral de vendas. É curioso e comum, as empresas não considerarem que determinados cargos exigem competências de natureza distintas e, por isso, acabam cometendo erros grosseiros nesse processo. Uma prática comum e muitas vezes equivocada é promover o melhor vendedor a gerente de vendas. Nesse processo, a empresa perde um bom vendedor e ganha um péssimo gerente, pois as competências são de natureza absolutamente diferentes. Uma alternativa cada vez mais adotada nas empresas para evitar isso é a criação de carreiras em Y. Nessas carreiras, o empregado tem uma evolução comum até determinado ponto. Em seguida, pode optar por evoluir dentro da área técnica ou migrar para a área gerencial. Esse tipo de carreira reconhece as peculiaridades das competências necessárias para a natureza ocupacional de cada cargo. Interessante, né? Não, professor. Interessante é Game of Thrones. Não fala assim, jovem. Administração é interessante. Vamos em frente.Outra forma de classificar as competências é de acordo com a abrangência. Segundo essa classificação, temos competências gerais fundamentais, as quais descrevem competências desejáveis para todos os indivíduos. Competências funcionais escrevem competências necessárias para um grupo de indivíduos, indivíduos que trabalham em um mesmo setor, por exemplo, competências específicas que são aquelas competências necessárias para realizar atividades específicas ou um cargo específico. Fácil, né? Beleza. Ainda não acabou. Te espero no próximo, em áudio, para darmos continuidade ao nosso papo sobre essas classificações. Até lá.

05 - Classificações de Competência – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Classificações de Competência - Parte DoisOi, voltei. Sem enrolação, aumenta o som aí e vamos aprender mais um pouquinho sobre as classificações de competência.Outra forma de classificar as competências é de acordo com a relevância ao longo do tempo. Nessa classificação, temos um agrupamento de acordo com a tendência da relevância ao longo do tempo de determinada competência. A ideia central dessa classificação é que a organização busque fortalecer as competências que tendem a se mostrar mais relevantes no futuro ou, ao menos, tendem a manter o mesmo nível de importância.Dentro dessa ideia, temos as seguintes competências:- Competências emergentes: são as competências que estão surgindo e tendem a se tornar mais relevantes no futuro.- Competências declinantes: competências que tendem a se tornar pouco relevantes no futuro.- Competências estáveis: aquelas competências que se mostram relevantes atualmente e tendem a manter o mesmo nível de importância.- Competências transitórias: competências necessárias por uma organização apenas por um período de tempo, por exemplo, banca de advogados especializada em fusões de empresas. Uma vez concluído o processo de fusão, essa competência não será mais necessária para aquela organização.Tranquilidade? Posso continuar? Beleza. Próxima classificação:Competências por Tipo de Graminha. Segundo essa classificação, podemos dividir as competências organizacionais em competências diferenciais, essenciais e básicas.- Competências diferenciais: são competências que estabelecem uma vantagem competitiva perante os concorrentes. Representam atividades que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos concorrentes.- Competências essenciais: são competências necessárias para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. É o caso da atividade de ensino para o cursinho preparatório, por exemplo.- Competências básicas: são aquelas necessárias para manter a organização funcionando e são percebidas no ambiente interno.Também é uma forma de classificar as competências as competências por tipo de Chiavenato. Segundo a tipologia de Chiavenato podemos enquadrar as competências nos seguintes grupos: competências essenciais, de gestão, pessoais e organizacionais.Competências essenciais são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. Elas são fundamentais para a eficácia organizacional.Atenção! Tanto a classificação de graminha quanto a classificação de Chiavenato trazem o conceito de competências essenciais, mas, apesar de possuírem o mesmo nome, os dois autores atribuem características diferentes a essa classificação. Resumindo, competências essenciais, segundo Chiavento significam uma coisa, competências essenciais segundo graminha significam outra coisa. As competências essenciais de Chiavenato são mais abrangentes, pois trazem características das competências essenciais de graminha mais as características das competências diferenciais de graminha.Beleza? Deu pra entender? Vamos em frente.Te falei que, segundo a tipologia de Chiavenato, podemos enquadrar as competências nos seguintes grupos: competências essenciais de gestão pessoais e organizacionais. Já falamos das essenciais. Vamos falar agora das de gestão pessoais e das organizacionais.Competências de gestão são competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e aos processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências de gestão são fundamentais para a eficiência interna.Já as competências organizacionais são as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, à sua estrutura e organização para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e integra para poder funcionar.As competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais, estas às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais. Mas o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais, atuais ou exigidas, e daí partem para suas competências de gestão, competências organizacionais, até chegar às competências individuais, por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.Assunto entendido até aqui, meu povo? Antes de finalizar esse áudio, quero te dar uma dica. Ouvidos bem abertos. Dentro da classificação apresentada por Chiavenato, não existe o grupo de competências diferenciais distintivas. As competências que fornecem vantagem competitiva, elementos de diferenciação perante os concorrentes, são enquadradas dentro do grupo de competências essenciais. Professor, como responder às questões? Calma. Vamos imaginar que, na sua prova, conste o seguinte enunciado: "As competências que fornecem vantagem competitiva são enquadradas como: a) competências diferenciais, b) competências distintivas, c) outras competências, d) competências essenciais." Quando tiver as duas classificações, essenciais e distintivas, como alternativa, priorize a mais específica, competências distintivas. Assim, a resposta seria a alternativa B. Se, por outro lado, não constar dentre as alternativas as competências distintivas, diferencias, assinale como resposta as competências essenciais, pois a banca estará utilizando a classificação de Chiavenato como referência. O Cespe costuma seguir o Chiavenato, ou seja, interpreta que as competências essenciais são aquelas que fornecem vantagem competitiva e atributos que não podem ser limitados pela concorrência. Fique ligado! Já, já eu volto com mais classificações.

06 - Classificações de Competência – Parte 2

Administração Geral EmÁudio: Classificações de Competência - Parte TrêsE aí, meu querido? E aí, minha querida, beleza? Bora continuar nosso papo sobre as classificações de competência. Vamos juntos.Jovem, outra forma de classificar as competências é por tipo de mils. Essa é uma classificação muito parecida com a de Gramínea. Nessa classificação, temos competências essenciais, competências distintivas, competências organizacionais ou das unidades de negócio, competências de suporte e capacidades dinâmicas.Meu Deus, mais uma competência essencial? Sim, jovem. Eu acredito que esse povo estava sem muita ideia para terminar o doutorado e decidiu criar mais uma classificação. Só pode. Mas calma, antes de se desesperar, deixa eu te falar que essa classificação fica fácil conhecendo as demais. As características descritas para competências essenciais de mils são muito parecidas com as competências essenciais de gramínea. As competências distintivas são muito parecidas com as competências diferenciais de gramínea. As competências das unidades de negócio são muito parecidas com as competências funcionais, classificação por abrangência.Assim fazendo as associações. O que é realmente novo dessa classificação são apenas dois conceitos: competências de suporte e capacidades dinâmicas. Bora aprender os conceitos trazidos por mils apud Fleury.Segundo mils, as competências essenciais são aquelas competências e atividades mais elevadas no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para a sua estratégia. As competências distintivas são competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciais de seus e que provêm vantagens competitivas. As competências organizacionais ou das unidades de negócios são competências e atividades chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa. Já as competências de suporte são atividades valiosas para apoiar um leque de competências e, por fim, as capacidades dinâmicas. Jovem, aqui é a capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo, é diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança.Deu pra entender? Fácil, né? Beleza. Finalizamos as classificações de competências. No próximo áudio, falaremos dos modelos de gestão por competência. Te espero lá, ok? Tchau, tchau.

07 - Classificações de Competência – Parte 3

Administração Geral EmÁudio: Modelos de Gestão por Competência - Parte UmOpa, bem-vindo de volta! Agora estudaremos os modelos de gestão por competência. Vamos juntos, então aumenta o som aí.A gestão por competências tem um caráter estratégico para as organizações. Almejava-se captar e desenvolver as competências necessárias para que a organização atinja seus objetivos. Para tanto, estrutura-se um modelo baseado no mapeamento de competências. Conforme proposto por Ribas e Salim, realiza-se um mapeamento das competências técnicas e comportamentais para cada uma das atividades que um cargo executa no dia a dia. O chá. Lembra?Em seguida, mensura-se um grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil técnico e comportamental ideal para cada cargo ou função. Calma, deixa eu te dar um exemplo para você entender melhor.O cargo A executa atividades 1, 2 e 3. Para realizar a atividade 1, são necessárias as seguintes competências: C1 e C2. Para realizar a atividade 2, são necessárias as seguintes competências: C1, C3 e C4. Para realizar a atividade 3, são necessárias as seguintes competências: C2 e C4. Assim, o cargo A necessita das seguintes competências: C1, C2, C3 e C4.Uma vez identificadas as competências necessárias para cada cargo, é necessário diagnosticar as competências disponíveis nas organizações. A eventual diferença entre as competências existentes e as competências necessárias para que a organização atinja seus objetivos é denominada de gaps ou lacunas de competências. Grande parte do esforço da gestão de competências é identificar e suprimir esses gaps. Existem três formas básicas de suprimir essas lacunas de competências: recrutando pessoas externas, desenvolvendo as competências internamente por meio de treinamento e seleção (T&D) e realizando parcerias e alianças estratégicas, transferindo a execução das atividades para outra organização. Cada uma dessas medidas possui vantagens e desvantagens, cabendo ao gestor ter a sensibilidade para ponderá-las e escolher o melhor caminho, a depender da situação.E aí, conseguiu me acompanhar? Posso continuar? Respira fundo e vem comigo. Desanima não, bora falar um pouco agora dos instrumentos utilizados para o mapeamento das competências necessárias e disponíveis. Preste atenção. Podem ser utilizados diversos instrumentos para que a organização identifique as competências necessárias para atingir seus objetivos. Ribas e Salim destacam as seguintes: Análise Documental, Entrevista, Grupo Focal, Observação e Questionário. Vamos falar sobre cada uma delas.A análise documental é a análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização: missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc. Na entrevista, analisa-se a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes para a organização. Forma-se o grupo focal quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais. Alternativamente, pode-se realizar uma entrevista coletiva, também denominada de grupo focal entrevistador. Este atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes.A observação é um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes. O questionário, como o próprio nome já deixa claro, são formulários com diversas questões. Fácil, né?Jovem, as fontes mais adotadas para identificar as competências disponíveis de uma organização são as avaliações de desempenho. Existem uma multiplicidade de tipos de avaliação de desempenho que combinam entrevistas, dados quantitativos e qualitativos.Assunto entendido até aqui? Beleza! Eu vou finalizar este áudio agora, mas já já eu tô de volta para continuarmos nosso papo sobre os modelos de gestão por competência. Até daqui a pouquinho.

08 - Modelos de Gestão por Competência – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Modelos de Gestão por Competência - Parte DoisOlá! Voltei. Vamos dar continuidade ao estudo sobre os modelos de gestão por competência. Vem comigo.Jovem, quero falar contigo agora sobre os subsistemas de Gestão por Competências e modelo de GPC. Presta atenção!Gestão por competência traz uma nova perspectiva sobre os subsistemas tradicionais de gestão de pessoas. Existe uma revisão na forma de desde a seleção até a remuneração dos empregados. Vamos falar dessas etapas.A descrição e análise de cargos é realizada de acordo com as competências necessárias na organização, seja em nível individual, seja em nível coletivo.Seleção: o recrutamento e a seleção de pessoas são realizados por meio de técnicas baseadas em competências. Ideal é identificar os candidatos que possuam as competências necessárias para o exercício do cargo.Avaliação de competências: é um formato que auxilia o empregado e a organização a identificar as competências que precisam ser desenvolvidas.Avaliação de desempenho por competências: é uma forma de identificar os potenciais dos funcionários e melhorar o desempenho da equipe e o ambiente de trabalho. Tudo bem até aqui. Vamos seguir.Você também precisa conhecer o treinamento e desenvolvimento por competências. Utilizando-se as informações coletadas por meio da avaliação por competências, cria-se um plano de desenvolvimento para os colaboradores, com o objetivo de aperfeiçoar e potencializar o perfil de cada indivíduo e estimulá-lo a desenvolver um número cada vez maior de competências, seja por meio de programas formais de aprendizagem, cursos, treinamentos formais, etc., seja por meios informais, troca de experiências, conversas. Fomenta também o compromisso do empregado com a própria qualificação, autoaperfeiçoamento. E, por fim, a remuneração por competências.O sistema de remuneração deve refletir as competências almejadas pela organização. Os critérios de remuneração devem ser amplamente divulgados para servir como orientação das ações individuais. O indivíduo que desenvolva a competência alinhada com a estratégia da organização e que produza resultados deve ser recompensado de maneira justa.Dentro dessa nova perspectiva sobre os subsistemas de gestão de pessoas, Brandão e Guimarães propõem um seguinte processo contínuo de alinhamento das práticas de gestão de pessoas com o modelo integrado de gestão por competências. Seguindo esses autores, esse alinhamento ocorreria por meio de um processo desenvolvido nas seguintes etapas: Formulação estratégica, Mapeamento de competências, captação de competências, acompanhamento e avaliação, e retribuição. Calma. Vamos por partes.A formulação estratégica é a formulação da estratégia da organização. Elaboram-se missão, visão, valores e objetivos estratégicos.Mapeamento de competências é o diagnóstico das competências. Identifica-se a lacuna de competência existente entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as competências disponíveis na organização.Na captação de competências, seja por meio de ações de capacitação, seja por meio de ações de seleção, desenvolvem-se as competências necessárias para que a organização minimize os gaps de competências.O acompanhamento e avaliação: é a avaliação de desempenho para apurar os resultados obtidos.A retribuição é a atividade de reconhecer e premiar o bom desempenho, a adoção de um sistema remuneratório baseado em competências. Ufa! Muita coisa, né? Qualquer dúvida, volta um pouquinho os áudios e escuta novamente com mais calma. Fica a dica.Jovem, finalizamos todo o nosso conteúdo desse módulo. Bem tranquilo, né? Mas calma aí. Ainda temos o nosso resumão em áudio com os pontos mais importantes pra você levar pra sua prova. Se eu fosse você, não perderia por nada. Até lá!

09 - Modelos de Gestão por Competência – Parte 2

Administração Geral EmÁudio: Resumão EmÁudio sobre Gestão por CompetênciaE aí, meu povo? Beleza? Bem-vindo ao nosso queridinho, o Resumão em Áudio, mais conhecido como Resumão da Aprovação. Preparado? Aumenta o som aí e vem comigo.Jovem, lembra que nós conversamos e aprendemos que existem duas grandes correntes doutrinárias que conceituam competência? Lembra quais são elas? Isso mesmo! Ouvi você respondendo daí. Abordagem americana e a abordagem francesa/inglesa. Na abordagem americana, que é a mais cobrada, a competência é vista a partir de uma visão intrínseca interna. O indivíduo competente é aquele que possui um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes. Já na abordagem francesa/inglesa, a competência é vista a partir de uma visão estratégica externa. A competência, dentro dessa abordagem, seria então, a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. Jovem, é o famoso Chá. Lembra dele? Conhecimento, habilidade, atitude. Perceba que o conceito de competência envolve três grandes núcleos. Assim, uma pessoa competente é aquela que congrega de maneira sinérgica conhecimento, habilidade e atitude. Ausência de qualquer um desses elementos retira a competência daquele contexto.Vamos bater um papo sobre cada um desses conceitos. Vem comigo!Conhecimento: O conhecimento técnico, o saber teórico de uma pessoa, são as informações adquiridas por meio da educação formal, programas de treinamento e experiência profissional. Habilidade: Envolve a capacidade de transformar os conhecimentos em uma ação prática. Resultados. É dimensão do saber como "no hall"Atitude: É o elemento do querer fazer ou do saber ser. Representa a disposição, engajamento e determinação do profissional para realizar uma atividade.Tranquilidade total até aqui, né? Vamos em frente. Bora relembrar um pouquinho das características das competências.As competências possuem duas características importantes: são percebidas pelos outros e são capazes de gerar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.Preciso falar rapidinho também sobre os modelos de gestão por competência. Jovem, preste atenção! A gestão por competência traz uma nova perspectiva sobre os subsistemas tradicionais de gestão de pessoas. Existe uma revisão na forma de realizar desde a seleção até a remuneração dos empregados.Vamos revisar essas etapas:1. A descrição e análise de cargos: é realizada de acordo com as competências necessárias na organização, seja em nível individual, seja em nível coletivo.2. A seleção: é o recrutamento e a seleção de pessoas que são realizados por meio de técnicas baseadas em competências. O ideal é identificar os candidatos que possuam as competências necessárias para o exercício do cargo.3. A avaliação de competências: é um formato que auxilia o empregado e a organização a identificar as competências que precisam ser desenvolvidas.4. A avaliação de desempenho por competências: é uma forma de identificar os potenciais dos funcionários e melhorar o desempenho da equipe e o ambiente de trabalho.Tudo bem até aqui? Vamos seguir. Você também precisa conhecer o treinamento e desenvolvimento por competências. Utilizando-se as informações coletadas por meio da avaliação por competências, cria-se um plano de desenvolvimento para os colaboradores, com o objetivo de aperfeiçoar e potencializar o perfil de cada indivíduo e estimulá-lo a desenvolver um número cada vez maior de competências, seja por meio de programas formais de aprendizagem, cursos, treinamentos, formais, etc., seja por meio informal, troca de experiências, conversas. Fomenta também o compromisso do empregado com a própria qualificação, autoaperfeiçoamento.E, por fim, a remuneração por competências. O sistema de remuneração deve refletir as competências almejadas pela organização. Os critérios de remuneração devem ser amplamente divulgados para servir como orientação das ações individuais. O indivíduo que desenvolve a competência alinhada com a estratégia da organização e que produz resultados deve ser recompensado de maneira justa.Dentro dessa nova perspectiva sobre os subsistemas de gestão de pessoas, Brandão e Guimarães propõem um seguinte processo contínuo de alinhamento das práticas de gestão de pessoas com o modelo integrado de gestão por competências.Seguindo esses autores, esse alinhamento ocorreria por meio de um processo desenvolvido nas seguintes etapas: Formulação estratégica, Mapeamento de competências, Captação de competências, Acompanhamento e avaliação, e Retribuição.Calma, vamos por partes. A formulação estratégica é a formulação da estratégia da organização. Elaboram-se missão, visão, valores e objetivos estratégicos. Mapeamento de competências é o diagnóstico das competências, identifica-se a lacuna de competência existente entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as competências disponíveis na organização.Na captação de competências, seja por meio de ações de capacitação, seja por meio de ações de seleção, desenvolvem-se as competências necessárias para que a organização minimize os gaps de competências.O acompanhamento e avaliação é a avaliação de desempenho para apurar os resultados obtidos. E a retribuição é a atividade de reconhecer e premiar o bom desempenho. A adoção de um sistema remuneratório baseado em competências.Assunto entendido e revisado, meu povo. Beleza. Finalizamos mais um módulo do nosso curso de Administração Geral em áudio. Espero que você tenha aprendido e gostado. Obrigado mais uma vez pela companhia. Até a próxima! Tchau.

10 - Resumão EmÁudio sobre Gestão por Competência

Legislação ALEGO - Analista AdministrativoMÓDULO 13Gestão por CompetênciaALEGO

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