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PMI, PMBOK, ciclo de vida e grupos de processos do projeto, partes interessadas e elaboração do plano de gerenciamento.

Administração Geral

Gestão de projetos: modelos, etapas, elaboração, técnicas de análise e avaliação de projetos

Administração Geral EmÁudio: Apresentação e Introdução à Gestão de ProjetosOlá, meu amigo! Estamos começando mais um módulo com muita energia, tenho certeza disso. Fica ligado, pois tem muita informação, hein? Vamos lá!No encontro de hoje, vamos conversar sobre gestão de projetos, que é um ramo específico da administração e se desenvolveu muito nos últimos anos. A versatilidade da gestão de projetos fez com que esse ramo fosse adotado e desenvolvido por profissionais de outras áreas. Como resultado, muitos profissionais, principalmente da área de tecnologia da informação, detêm um conhecimento mais refinado e aprofundado do que o visto em uma graduação de Administração.Aí, você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com concursos públicos? Tudo jovem! Essa ampla adoção na área de TI, de técnicas de gestão de projetos, reflete-se no nível das questões que vemos nos concursos públicos. Questões de gestão de projetos que são elaboradas em provas de concurso para profissionais de tecnologia da informação ou que estão inseridas dentro das disciplinas de tecnologia da informação são muito mais aprofundadas do que as questões elaboradas dentro do conteúdo de administração e para os demais cargos como o de auditor, analista administrativo, técnico, entre outros.Eu gosto de fazer esse esclarecimento para te deixar atento ao filtrar questões ou responder provas de concursos anteriores. Agora chega de conversa e vamos para a aula.Então meu amigo, gerenciamento de projetos definitivamente não é algo novo. Aliás, existe há milhares de anos, desde os primórdios da humanidade. Nossos antepassados, ao constatarem riscos relacionados às intempéries climáticas ou a animais selvagens, percebiam a necessidade de se iniciar um novo projeto. Nesse projeto, o objetivo principal era procurar um local seguro que fornecesse abrigo, como por exemplo, uma caverna. Assim, uma vez concluído, o projeto traria benefício para o grupo ao aumentar a segurança de seus indivíduos.Ao longo do tempo, vemos diversos exemplos de resultados bem-sucedidos na execução de projetos, tais como: as Pirâmides de Gizé, a Grande Muralha da China, o Taj Mahal, o Canal do Panamá, dentre tantos outros. Perceba que estamos conversando sobre resultados completamente diferentes. Uma pirâmide e um mausoléu, mas em todos esses casos constatamos a presença dos mesmos elementos: uma necessidade, um objetivo e um benefício.Interessante, né? Aí você pode estar pensando: mas se os projetos sempre existiram, por que só agora tivemos a necessidade de estudá-los detidamente? Ocorre, jovem, que vivemos em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas. Se antes as organizações possuíam alguns anos para incorporar as mudanças do ambiente, hoje o processo de reinventar-se sem perder a essência é contínuo e frenético.Vou te dar um exemplo real. Há alguns meses fui comprar um toner para minha impressora em uma loja especializada. Cheguei na loja, dei um "bom dia" e perguntei sobre o toner para minha impressora Xerox. A vendedora, prontamente, me perguntou qual era a marca da minha impressora e eu respondi prontamente: Xerox. Jovem, o que acontece é que nós falamos "vou ali bater um xerox", mas temos que ver a marca da impressora para comprar o toner. E pasmem! A marca não é Xerox. A atendente, ainda incrédula e possivelmente me achando o cara mais burro do mundo, disse que não havia toner daquela marca. No final, saí da loja de mãos abanando e possivelmente serei motivo de piada entre os atendentes. A Xerox, a exemplo de tantas outras, foi uma empresa que fracassou no processo de adaptação ao ambiente. A empresa que era gigante mostrou-se engessada demais, com uma estrutura organizacional linear, lenta, pouco responsiva para conduzir novos projetos. Quando as patentes da Xerox caíram, diversas outras empresas mostraram-se flexíveis e mais aptas a competir dentro do mercado de impressão.O exemplo serve para ilustrar dois aspectos fundamentais: a crescente relevância da gestão de projetos e a influência que a estrutura organizacional tem na capacidade de gerenciamento de projetos de uma organização.Deu para entender? Agora que já temos uma noção sobre o que é um projeto. Vamos começar a entender como esse tema despertou a atenção da administração e, aos poucos, foi sendo incorporado a essa ciência. Para entender isso, temos que lembrar um pouquinho da história, especialmente das revoluções industriais e das primeiras teorias da administração. O início do século XX marca o início também do esforço desenvolvido por diversos engenheiros americanos: Henry Ford, Frederick Taylor, dentre outros. De sistematizar o conhecimento da administração. Esse movimento ficou conhecido como Administração Científica, e corresponde à primeira tentativa de estudar a administração de forma e não empírica.Nesse período, propagava-se muito nas organizações a importância da padronização, da racionalização e do controle dos produtos e processos. Assim, tínhamos um cenário organizacional fortemente pautado em rotinas. Os projetos, por definição, são esforços temporários e que buscam resultados específicos. Ou seja, os projetos são exatamente o contrário da rotina. Nesse sentido, durante todo o movimento de Administração Científica pouca ou nenhuma importância se deu ao estudo do gerenciamento de projetos.A medida que os consumidores começaram a demandar produtos mais customizados, maior variedade de cores, modelos, volumes, etc. Os gestores das organizações perceberam que suas rotinas, manuais e padrões tornaram-se obsoletos. Afinal, como estruturar um processo de inovação se sequer existe? Como estruturar um processo de inovação?Essas questões foram o ponto de partida para os estudos sobre gerenciamento de projetos. No Livro de Carvalho, temos um quadro que ilustra bem essa transição. Nesse quadro é mostrado a evolução dos processos, partindo de atividades repetitivas, padronização, ambiente estável e de natureza hierárquica. Para o modelo de hoje, onde os produtos e serviços são únicos, o ambiente é incerto. Há temporalidade e integração de esforços nas atividades. Nesse quadro, também mostra as fases que são rotina, transição e inovação.Começando pela rotina, onde a referência inicial foi a produção em massa, racionalização científica, padronização e controle. Entrando em um período de transição, onde começa a ter uma customização em massa. Flexibilização da produção em massa tradicional, visão sistêmica, percepção dos custos de transação, desenvolvimento de produtos e inovação fechada. E chegando na inovação, onde começa a ter uma valorização da gestão de projetos, do capital intelectual. Onde as organizações inovadoras deixam de vender produtos e passam a vender soluções. Onde a complexidade da inovação, mobilidade do capital intelectual levam ao paradigma de inovação aberta e a gestão de projetos complexos. A visão da estratégia passa a ser baseada em recursos.Fim desse primeiro áudio do módulo. Espero que esteja gostando. No próximo emáudio, vamos falar das duas ondas da gestão de projetos: do PMI, do PBOC e do PMP. Caso você não conheça, aperte o play e se surpreenda. Aguardo você lá.

01 - Apresentação e Introdução Gestão de Projetos

Administração Geral EmÁudio: Duas Ondas da Gestão de Projetos: PMI, PMBOK e PMP.Olá, bem-vindo de volta meu amigo! Nesse áudio vamos começar a falar sobre as duas ondas da gestão de projetos. Está preparado? Vamos juntos!A evolução da gestão de projetos é proposta por Carvalho para que seja entendida como ondas. Na primeira onda, a preocupação central foi a resolução de questões proeminentes, vinculadas às necessidades dos projetos. O foco foi na eficiência e no desenvolvimento de um corpo de conhecimentos. Por isso o nome de "BOX" - Barris of Knowledge. Os chamados "box" são documentos que consolidam boas práticas, ferramentas, processos e rotinas de gerenciamento de projeto. Durante a primeira onda, apegava-se muito ao chamado lado hard, o lado da técnica das ferramentas. Nesse período, proliferaram-se cursos sobre os fundamentos da disciplina de Gestão de Projetos e suas abordagens. Avançou-se no entendimento das técnicas e ferramentas de redes de atividades, cronogramas físico-financeiro e estruturação de projetos. Entre tantos outros conceitos básicos.Já a segunda onda buscou integrar as diversas áreas do conhecimento. Enquanto na primeira onda os gerentes de projetos aprendem a desenvolver seus empreendimentos, administrando isoladamente aspectos como escopo, prazos, custos e qualidade. Na segunda onda aprendem a integrar essas áreas, bem como a incluir outros aspectos como gerenciamento de riscos, desenvolvimento de capacidades de negociação, política e articulação. Busca-se criar um modelo de maturidade para que o gerenciamento de projetos se tornasse mais profissional e fosse desenvolvido com mais criatividade, competência gerencial e com menos intuição. Além disso, aumenta-se a importância das "soft skills", que são as habilidades interpessoais, ênfase nas pessoas e questões comportamentais e do alinhamento dos projetos dentro da perspectiva estratégica da organização. Conseguiu entender?Bora ver como esse assunto é cobrado nos concursos? Eu leio a questão e você me diz se ela está certa ou errada, combinado?1ª Questão - A segunda onda da gestão de projetos é caracterizada pelo foco organizacional em que se preconizam os modelos organizacionais de maturidade e se observam tendências como alinhamento estratégico e portfólio de projetos. Essa afirmação está certa ou errada? Ela está certa. O enunciado descreve corretamente as principais características da segunda onda do gerenciamento de projetos: modelos organizacionais de maturidade, alinhamento estratégico e portfólio de projetos.2ª Questão - A partir dos anos oitenta, do século passado a gestão de projetos cresceu no mundo, caracterizando a primeira onda dessa modalidade de gestão em que as boas práticas de gerenciamento de projetos se consolidaram. E aí, essa informação está certa ou errada? Também está correta. É exatamente isso. A primeira onda do gerenciamento de projetos veio com foco na eficiência e procurou consolidar as boas práticas por meio dos chamados "box", Barris of Knowledge.E aí, te ajudou a entender melhor? Beleza. Vamos agora falar sobre PMI, PBOK e PMP.Como vimos, desde a primeira onda buscou-se uma consolidação dos conhecimentos sobre gestão de projetos e desse esforço surge o PMI (Project Management Institute). O PMI é uma organização criada para que gerentes de projetos pudessem se associar, compartilhar informações, discutir práticas e problemas comuns. Aos poucos, o conhecimento produzido por esse instituto foi sendo consolidado em guias. Sendo o principal deles: Guia PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge<span style="color: rgb(77, 81, 86); font-style: normal; font-variant-ligatures: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: left; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: 2; word-spacing: 0px; -webkit-text-stroke-width: 0px; white-space: normal; background-color: rgb(255, 255, 255); text-decoration-thickness: initial; text-decoration-style: initial; text-decoration-color: initial; float: none; display: inline !important; font-size: 16px;">), que está atualmente na sua sexta edição. Além do guia, o PMI criou uma certificação internacional para indicar os profissionais que demonstraram conhecimentos práticos e teóricos na condução de projetos reais. Essa certificação habilita o profissional a ser um gerente de projetos, ou como é mais conhecido no mundo corporativo, um PMP (Project Management Professional). Chique, né? Imagina chegar na casa do Crush e falar que é um Project Management Professional? O sogrão provavelmente não vai nem saber o que é, mas já vai pensar: "Esse é um bom partido". Brincadeiras à parte, vimos que o PMI é o equivalente ao Instituto. O PMBOK é o guia ou livro. E o PMP é a certificação profissional, um certificado em gestão de projetos.Continuando, o PMBOK é uma referência fundamental, tanto para a teoria quanto para a prática de gestão de projetos. A ideia é que todos os profissionais que desejam estudar, bem como todas as organizações que pretendam implantar um sistema de gerenciamento de projetos, consigam, por meio do PBOC, obter conhecimento suficiente para desenvolver metodologias próprias. Assim como o próprio guia enfatiza: "As disposições do PMBOK fornecem práticas descritivas e não práticas prescritivas". O que seriam essas práticas descritivas e prescritivas, jovem? Eu te ajudo. Quando utilizamos o termo "práticas prescritivas", estamos nos referindo a práticas mandatórias, ou seja, que devem ser observadas necessariamente para a realização de algo. Por exemplo, manual de operação de uma cafeteira. No manual, vão constar práticas prescritivas, dizendo exatamente o jeito certo de fazer um café naquele equipamento. Por outro lado, quando falamos em práticas descritivas, estamos dando uma margem maior para que a organização ou o indivíduo adote diferentes formas de atingir aquele resultado. Por exemplo, você contrata uma empresa pedindo um bolo de chocolate com o nome do seu filho ou filha para a festa de aniversário. A empresa terá muita margem para definir qual o tipo de chocolate, os equipamentos que utilizará para assar, confeitar, decorar e entregar o seu bolo. Em resumo, atendendo a alguns requisitos, existe uma boa margem de adaptação.O PMBOK é, sem dúvidas, o principal referencial para as bancas organizadoras na hora de elaboração das questões de gestão de projetos. Mas, às vezes, as bancas dão algumas escorregadas e contrariam o que o PMBOK diz. Calma aí! Faremos os alertas necessários ao longo da aula. E o primeiro deles é sobre o PMBOK ser ou não ser uma metodologia. Eis a questão. Galera, tecnicamente, o PMBOK não é uma metodologia. Ele é um referencial teórico e prático que consolida conhecimentos para que as próprias organizações desenvolvam suas metodologias. Inclusive, o próprio PMBOK afirma na página dois da sua sexta edição que diz assim: "Este guia PMBOK é diferente de uma metodologia". Apesar de ser bem explícito, não foi uma ou duas vezes que diferentes bancas organizadoras consideraram como correta uma alternativa que afirmava que o PMBOK era uma metodologia. Assim, esse é o típico erro que você vai relevar. Estamos prontos para estudar a parte "hard", que é o corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos. São as técnicas, ferramentas, conceitos e boas práticas. Nesse estudo, utilizaremos o PMBOK, mas só no próximo emáudio. Até lá.

02 - Duas Ondas da Gestão de Projetos, PMI, PMBOK e PMP

Administração Geral EmÁudio: PMBOKFala jovem, beleza? Seja bem-vindo novamente. Espero que você esteja preparado para aprender bastante. Nesse áudio vamos falar do PMBOK. Vem comigo.Vamos começar falando de projeto e gerenciamento de projetos dentro do PMBOK. O PMBOK conceitua projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. É indispensável que memorize dois aspectos desse conceito: produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir objetivos por meio da produção de entregas. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou capacidade singular e verificável que ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.Empreendimento temporário: a natureza temporária dos projetos significa que eles possuem um início e um término definidos e não que necessariamente sejam de curta duração.O final do projeto ocorre, por exemplo, nos seguintes casos: os objetivos foram alcançados ou os objetivos não poderão ser cumpridos, não existem mais recursos disponíveis para o projeto ou não mais subsiste a necessidade que motivou o projeto. Deu para entender? Vamos seguir.Projetos impulsionam mudanças. Um projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro. Isso pode envolver a criação de um estado de transição, em que várias etapas são planejadas ao longo de um contínuo para chegar a um estado futuro. Vamos fazer mais questões para entender melhor isso. Ouvidos bem abertos!1ª Questão - No que concerne à gestão por projetos, o primeiro ponto a se ter em mente é que nem toda atividade desempenhada por uma organização caracteriza-se como um projeto. Nesse contexto, constitui requisito fundamental para a caracterização de uma atividade como projeto a temporalidade. Eis que todo projeto possui início e fim determinados. Essa afirmativa está certa ou errada? Está certa, jovem! Projetos são esforços temporários. Lembrando que o que caracteriza um projeto, nos termos do PMBOK são a temporalidade e a exclusividade do resultado.Próxima questão: Os projetos contemporâneos são empreendimentos independentes, feitos com recursos próprios. Têm propósito e objetivos específicos, além de duração ilimitada e resultados multifacetados. Essa questão está certa ou errada? Ela está errada. Pois, como vimos, os projetos são esforços temporários. Assim, erra o enunciado ao afirmar que projetos possuem duração ilimitada. E aí, conseguiu entender?Voltando ao conteúdo, os projetos são gerenciados por meio de técnicas da administração. Nesse sentido, muitas questões elaboram conceitos de gestão de projetos como sendo o planejamento, a organização, a direção e o controle das atividades relacionadas aos projetos. Ou seja, fazem remissão às funções administrativas.Processo Administrativo: O PMBOK, na sua sexta edição, apresenta um conceito próprio que também costuma ser cobrado. Vamos ouvir esse conceito.Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos, identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.Aí, eu te pergunto: e quem realiza esse gerenciamento de projetos? São os famosos Gerentes de Projetos. Na quinta e sexta edições do PMBOK, foi conceituado que o Gerente de Projetos desempenham um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para atingir os objetivos do mesmo. De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de necessidades, de tarefas, necessidades de equipe e necessidades individuais. Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. É importante que não confunda o Gerente de Projetos com o Gerente Funcional ou Gerente de Operações.O Gerente Funcional é o chefe que estamos mais habituados a ver nas organizações. Trata-se do indivíduo responsável por coordenar e supervisionar as atividades de uma unidade funcional, tal como: departamento de pessoas, setor financeiro, setor de contabilidade, etc. O Gerente Funcional lida com processos, isto é, atividades rotineiras da organização.Os Gerentes de operações, por outro lado, são comuns em fábricas e são responsáveis por garantir a eficiência das operações de negócios, como o controle de custos, redução de perdas de produção, definição de arranjo físico adequado para as máquinas, entre outros.Para ficar mais simples: Gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto, torna-se o elo entre a estratégia e a equipe do projeto. Gerente Funcional é aquele que se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócio. E Gerente de operações é responsável pela eficiência das operações de negócios.Vamos fazer uma questãozinha agora para finalizarmos o áudio. Eu leio o enunciado e você responde daí se ele está certo ou errado. Vamos lá.O Gerente de Projetos não deve participar das negociações a respeito do contrato de projeto sob sua responsabilidade, deixando a negociação para o setor jurídico da empresa. Questão certa ou errada? Ela está errada, meu povo! O gerente de projetos é o responsável por liderar a equipe e alcançar os objetivos do projeto. Dessa forma, deve participar ativamente da negociação do contrato de projeto para que compreenda os objetivos a serem atingidos, bem como, a partir de sua experiência, analise a viabilidade de determinados objetivos. Deu pra entender?Bom, vamos dar uma pausa por aqui. Continuamos no próximo áudio. Até mais.

03 - PMBOK

Administração Geral EmÁudio: ContinuaçãoOlá, estamos de volta! Já quero falar uma coisinha para você.O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração de 49 processos. Esses agrupados em cinco grupos de processo. Está preparado para saber quais são esses grupos? Vamos lá.Os cinco grupos de processo são, em ordem: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e o encerramento. Esses processos detalham como operacionalizar, na prática, o gerenciamento de projetos. O PMBOK representa e detalha cada um desses processos expondo o objetivo, as entradas e saídas do processo. Para executar um processo, eu vou considerar as entradas e, utilizando as ferramentas e técnicas descritas, vou gerar algumas saídas. As saídas de um processo, em geral, tornam-se uma entrada de outro processo ou uma entrega do projeto ou da fase do projeto.Mas o que seria a entrega, jovem? De acordo com a sexta edição do PMbok, entrega nada mais é do que qualquer produto, resultado ou capacidade singular e verificável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir um projeto, uma fase ou um processo. As entregas, que são inspecionadas e comparadas com os critérios de aceitação definidos na especificação do escopo do projeto. Simplificando, entrega é aquilo que você tem que entregar com o projeto. É isso! Pode ser um produto, um serviço, uma implantação de um programa, etc.Em projetos mais complexos e maiores, eu posso ter várias entregas e fragmentá-las em diversas fases. Um exemplo, para concretizar melhor o conceito, a construção de um condomínio Hi Five. Imagine a construção de um condomínio de apartamentos com cinco torres. É um projeto? Sim. É um esforço temporário com resultado específico. Só que é um projeto gigantesco e, para gerenciá-lo melhor, posso fragmentá-lo em fases e definir como entrega de cada uma das fases a conclusão de uma torre, por exemplo. Até março de 2020, a entrega das torres um e dois. Até dezembro de 2021, conclusão das torres três e quatro. Término do projeto até junho de 2022.Além de agrupar os processos, o PMBOK propõe dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. O objetivo das áreas do conhecimento é identificar os requisitos de conhecimento necessários para que um profissional conduza adequadamente os processos de gerenciamento de projetos. Vou te contar quais são essas áreas:Gerenciamento da integração do projeto;Gerenciamento do escopo do projeto;Gerenciamento do cronograma do projeto;Gerenciamento dos custos do projeto;Gerenciamento da qualidade do projeto;Gerenciamento dos recursos do projeto;Gerenciamento das comunicações do projeto;Gerenciamento dos riscos do projeto;Gerenciamento das aquisições do projeto;Gerenciamento das partes interessadas do projeto.Para entender melhor sobre essas áreas da gestão de projetos, uma das tarefas básicas proposta pelo método cartesiano é que você deve dividir ao máximo as coisas em suas unidades de composição fundamentais, para que consiga estudar cada uma dessas coisas na forma mais simples e aprofundada possível. A ciência desenvolve-se segundo essa premissa. Por exemplo, temos a medicina. Ciência que se subdivide em diversas especialidades: dermatologia, cardiologia, etc. Cada uma dessas especialidades subdivide-se ainda em áreas mais especializadas. Cardiologia pediátrica, por exemplo.A ideia de criar áreas de conhecimento na gestão de projetos é seguir exatamente essa lógica. Ao criar as áreas de conhecimento, permite-se que os profissionais que atuam na gestão de projetos tornem-se ainda mais especializados. Deu pra entender? Vamos em frente.O PMBOK relaciona as áreas de conhecimento aos processos que existem no gerenciamento de projetos. Aqueles quarenta e nove que eu disse que existem. Vamos recapitular: o PMBOK descreve quarenta e nove processos de gestão de projetos. Cada um desses processos integrará um grupo de processos, bem como será objeto de estudo de uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos. Retomaremos essa ideia mais à frente, quando falarmos especificamente dos grupos de processo e área de conhecimento.Eu estou sendo enfático, para não dizer chato, nessa parte, porque existe uma quantidade muito grande de questões que você consegue resolver apenas sabendo qual o grupo de processo e qual a área de conhecimento que corresponde a um dado processo. O PMBOK faz essa associação por meio de uma tabela.Antes de apresentar toda a tabela, vamos pegar um exemplo para explicá-la: Processo criar EAP. O processo "Criar EAP" tem o código 5.4. O código "5" significa que ele pertence à área de conhecimento de gerenciamento do escopo do projeto. E o "4", que é a quarta atividade dentro dessa área de conhecimento. Ao identificá-lo, vemos que esse processo se enquadra dentro do Grupo de Processos de Planejamento. Resumindo, o processo de criar a EAP está num grupo de processo de planejamento e pertence à área de conhecimento de gerenciamento do escopo.Vamos finalizar esse áudio. E no próximo eu vou te falar sobre a tabela completa. Para que você consiga fazer as associações. Ah, sugiro que você pegue essa tabela, pois você precisa saber a que grupo de processo e área de conhecimento pertencem aos principais processos de gestão de projetos. Eu sei que é um estudo chato e muito decorativo, porém, nesse caso, é importante.Sugiro também que, ao resolver questões que cobrem esse conhecimento, retorne à tabela completa e anote do lado a banca e o ano que cobrou aquele processo. Verá que existem alguns processos mais cobrados do que outros. Esse processo de retornar à tabela e fazer anotações vai ajudar muito na sua memorização. Não deixe de fazê-lo, hein? Apesar de achar importante você mesmo fazer o exercício de voltar na tabela para realmente memorizar, vou te falar alguns processos que costumam cair mais nas provas. São eles: criar EAP, desenvolver o termo de abertura e designação da equipe de projeto, atividade dentro do processo 9.3, adquirir recursos.É isso! Aguardo você para destrinchar melhor a tabela no próximo áudio. Até lá.

04 - Continuação

Administração Geral EmÁudio: TabelaFala, meu amigo. Voltei! E voltei para falar sobre a tabela que relaciona os 49 processos com a área de conhecimento e o grupo de processos ao qual ele pertence.Nessa tabela, a ideia é citar todos os processos dentro da sua respectiva área de conhecimento e depois citar todos os processos dentro do seu respectivo grupo de processos de gerenciamento de projetos. Então, presta bastante atenção.Vamos lá! Na área de conhecimento 4, que é a de gerenciamento da integração do projeto. Nós temos os processos:4.1  - Desenvolver o termo de abertura do projeto. Ele está localizado no Grupo de Processos de Iniciação;4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Ele está localizado no Grupo de Processos de Planejamento;4.3 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; e4.4 - Gerenciar o conhecimento do projeto. Eles estão localizados no grupo de Processos de Execução.4.5 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto; e4.6 - Realizar o controle integrado de mudanças. Eles estão localizados no Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Por fim, na área de Conhecimento de Gerenciamento da Integração do projeto temos o 4.7 - Encerrar o projeto ou fase. Ele está inserido no grupo de processos de encerramento.Na próxima área de conhecimento, que é a 5. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Estão inseridos os processos:5.1 - Planejar o gerenciamento do escopo;5.2 - Coletar os requisitos;5.3 - Definir o escopo;5.4 - Criar a EAP.Esses 4 processos citados estão no Grupo de Processos de Planejamento. O processo 5.5 - Validar o escopo e o 5.6 - Controlar o escopo estão no grupo de processos de planejamento e monitoramento e controle.Outra área de conhecimento é a 6. Gerenciamento do Cronograma do Projeto. Os processos nela inseridos são:6.1 - Planejar o gerenciamento do cronograma;6.2 - Definir as atividades;6.3 - Sequenciar as atividades;6.4 - Estimar as durações das atividades;6.5 - Desenvolver o cronograma;Todos esses 5 processos citados estão no grupo de processos de planejamento. Temos também o processo 6.6 - Controlar o cronograma. Ele está no Grupo de Processos de Monitoramento e Controle. Outra área de conhecimento é a área 7, que é Gerenciamento dos Custos do Projeto. Nele estão os processos:7.1 - Planejar o gerenciamento dos custos;7.2 - Estimar os custos;7.3 - Determinar o orçamento.Tais processos se encontram no Grupo de Processos de Planejamento. Também na área de Gerenciamento dos Custos do Projeto temos o processo:7.4 - Controlar os custos. Ele está inserido no Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Na área de conhecimento 8, que é Gerenciamento da Qualidade do projeto, temos os processos:8.1 - Planejar o gerenciamento da qualidade. Pertencente ao Grupo de Processos de Planejamento;8.2 - Gerenciar a qualidade. Pertence ao Grupo de Processos de Execução; E por fim 8.3 - Controlar a qualidade. Que pertence ao Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;Aí, tá conseguindo me acompanhar? Beleza. Respire e vamos juntos.Vamos para a área de conhecimento 9 que é Gerenciamento dos Recursos do projeto. Os processos que pertencem a eles são:9.1 - Planejar o gerenciamento dos recursos; e9.2 - Estimar os recursos das atividades;Eles estão no grupo de Processos de Planejamento. Os processos 9.3 - Adquirir recursos; 9.4 - Desenvolver a equipe; e 9.5 - Gerenciar a equipe,  pertencem ao Grupo de Processos de Execução. Já o processo 9.6 - Controlar os recursos, pertence ao Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Na área de conhecimento 10. Gerenciamento das Comunicações do projeto, temos os seguintes processos:10.1 - Planejar o gerenciamento das comunicações. Este processo está no grupo de processos de Planejamento;10.2 - Gerenciar as comunicações. Ele está no grupo de Processos de Execução;E por fim, o processo 10.3 - Monitorar as comunicações. Está no grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Vamos para mais uma área de conhecimento: é a área 11, Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Os processos nela inseridos são:11.1 - Planejar os riscos;11.2 - Identificar os riscos;11.2 - Realizar a análise qualitativa dos riscos; 11.4 - Realizar a análise quantitativa dos riscos; e11.5 - Planejar as respostas aos riscos.Todos esses cinco processos fazem parte do grupo de processos de planejamento. O processo:11.6 - Implementar respostas aos riscos, faz parte do grupo de processos de execução. Por fim, o processo:11.7 - Monitorar os riscos faz parte do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Na penúltima área de conhecimento, a Área 12, que é de Gerenciamento das Aquisições do Projeto, nós temos os seguintes processos:12.1 - Planejar o gerenciamento das aquisições. Pertencente ao Grupo de Processos de Planejamento;12.2 - Que é o processo de conduzir as aquisições. Pertence ao Grupo de Processos de Execução; E o processo 12.3 - Controlar as aquisições. Este está no grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Chegamos na última área de conhecimento: a área 13. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. Nela temos os seguintes processos:13.1 - Identificar as partes interessadas. Esta pertence ao Grupo de Processos de Iniciação;13.2 - Planejar o engajamento das partes interessadas. Está no Grupo de Processos de Planejamento;13.3 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas. Pertencente ao grupo de processos de execução;E por fim, o último processo a ser visto é o 13.4 - Monitorar o engajamento das partes interessadas. Ele pertence ao Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Ufa! Acabamos por aqui a tabela. Tem bastante coisa, né? Eu sei. Então eu, se fosse você, escutaria mais algumas vezes esse áudio para compreender melhor e não perder nenhum detalhe. Fica a dica.Obrigado por estar comigo em mais uma aula e te espero na próxima.

05 - Tabela

Administração Geral EmÁudio: Ciclo de Vida de um Projeto e Grupo de ProcessosE aí, galera? Estamos de volta para falar sobre o ciclo de vida de um projeto e grupo de processos. Posso começar? Então vamos lá.Os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, uma série de fases: sequenciais, interativas ou sobrepostas, pelas quais um projeto passa do início à conclusão. O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto e se aplica independentemente do trabalho específico envolvido. Começando o ciclo de vida de um projeto com o início do projeto, que são as fases um e dois. Depois, organização e preparação, fases 3 e 4. Depois execução do trabalho, fases 5 e 6. Em por fim, terminar o projeto, fases sete e oito.As etapas do ciclo de vida de um projeto assemelham-se muito aos grupos de processo que estudamos. Você percebeu isso? Vamos fazer uma associação entre o ciclo de vida e os grupos de processo. O início do projeto, no ciclo de vida, está relacionado aos processos de iniciação no grupo de processos. A Organização e Preparação, no ciclo de vida, está relacionada aos processos de planejamento no grupo de processos. A Execução do trabalho, no ciclo de vida, está relacionada aos processos de execução e monitoramento no grupo de processos. Terminar o projeto, no ciclo de vida, está relacionado aos processos de encerramento no grupo de processos.Acho que com essa relação fica fácil entender que, no início do projeto, fazemos processos de iniciação. Durante a etapa de organização e preparação, adotamos processos de planejamento. Durante a etapa de execução do trabalho, utilizamos processos do grupo de execução e monitoramento. E, por fim, na etapa de terminar o projeto, usamos processos do grupo de encerramento. Tudo muito intuitivo.Se liga como o PMBOK, na sua sexta edição, conceitua cada um desses grupos de processos. Grupo de processos de iniciação são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Grupo de processos de planejamento são os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Grupo de processos de execução são os processos realizados para concluir o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para satisfazer os requisitos do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle são os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Grupo de processos de encerramento são os processos realizados para concluir ou fechar, formalmente, um projeto, fase ou contrato. É importante destacar um ponto sobre a etapa de encerramento que a Banca Cesbrape gosta de exigir. No encerramento, temos duas atividades principais. A primeira é o aceite das entregas dos produtos/serviços do projeto, que nada mais é do que verificar se está sendo entregue o que estava previsto. A segunda é documentar as lições aprendidas com o projeto dentro do processo de gerenciamento do conhecimento, que é uma tendência emergente de gestão do projeto, segundo o PMBOK.Vamos aprender com a banca alguns enunciados que sintetizam muito bem essas atividades. Primeiro enunciado - o que caracteriza a formalização do encerramento do projeto é o aceite das entregas dos produtos ou serviços especificados na documentação do projeto. Nessa fase, também é possível colher as lições aprendidas ao longo da execução do projeto. Questão essa que apareceu na prova do STF feita pelo Cespe em 2013. Segundo enunciado: O registro de lições apreendidas é uma saída do processo de gerenciamento do conhecimento do projeto e pode incluir recomendações e ações propostas para cada situação registrada. Questão essa que apareceu na prova do EBSERH feita pelo Cespe em 2018.Voltando para a teoria, o ciclo de vida de um projeto também indica parâmetros para avaliar alguns fatores importantes, tais como: nível de custos e pessoal do projeto, risco e custo da mudança. Pense comigo: em qual momento do ciclo de vida de um projeto é maior o nível de custos e pessoal envolvido? Durante as etapas de início e organização ou na execução efetiva do projeto? Acredito que irá concordar comigo que é na parte de execução, certo?Então, o PMBOK, em sua quinta edição, demonstra isso em um gráfico. Onde é percebido que no início de um projeto, os custos e pessoal envolvido são baixos e vão aumentando à medida que se avança no projeto até atingir um ápice na execução do trabalho. Concluída a execução do trabalho, temos uma abrupta queda no nível de esforço na etapa de encerramento do projeto.Como conversamos há pouco, o ciclo de vida também fornece indicativos importantes sobre outras duas variáveis: risco e custo de mudança. Novamente, é tudo muito lógico. Sem eu falar nada, quero que pense um pouco e me responda a duas questões. A primeira questão é: quando o nível de risco será maior, no início ou no final de um projeto? A Segunda questão é: quando o custo de mudança de um projeto será maior, no início ou no final de um projeto?Deixe eu te ajudar um pouco. Você se lembra de como foi iniciar os seus estudos para concursos, né? Você já sabia exatamente o que teria que estudar, quais matérias iria usar, quais eram os melhores professores, como iria revisar, como iria fazer questões quando o edital iria sair, qual seria a banca, como a banca costuma cobrar os assuntos, etc? Suponho que não. Então, é exatamente com esse cenário que um gerente de projetos se depara no início dos trabalhos. Como saber exatamente como fazer algo que nunca foi feito antes naquela organização? Percebe que não é simples?Em vista da pouca informação disponível no início do projeto, o PMBOK pontua que o grau de risco no início é alto, ou seja, a probabilidade de cometer erros é grande. Esse risco vai diminuindo ao longo do ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas. De outra forma, o custo de mudança é pequeno no início e vai aumentando à medida que o projeto evolui. Isso também é muito intuitivo.Imagine que você está começando seus estudos hoje para concursos e decidiu estudar para o cargo de Auditor Fiscal. Se amanhã decidir estudar para Tabelião, o custo de mudança seria pequeno. Afinal, você estudou só um dia para Auditor Fiscal. Se, por outro lado, já tivesse estudado há vários meses, já tivesse comprado vários livros e cursos específicos para a área fiscal. E, de repente, decidisse mudar o foco para ser tabelião, o custo de mudança seria muito maior. Concorda? É essa a ideia.Vamos então consolidar essas ideias. Os níveis de custos e pessoal no início, na organização e na preparação de um projeto é baixo. Já na execução, é alto.E, no encerramento do trabalho, é baixo. Os custos da mudança no início, na organização e na preparação de um projeto é baixo. Já na execução, é médio. E, no encerramento do trabalho, é alto. O nível de risco, no início na organização e na preparação de um projeto, é alto. Já na execução, é médio. E, no encerramento do trabalho, é baixo. Assunto entendido? Vamos encerrar esse áudio por aqui e nos preparar para falar sobre os tipos de ciclo de vida no próximo áudio. Aguardo você lá!

06 - Ciclo de Vida de Um Projeto e Grupo de Processos

Administração Geral EmÁudio: Tipos de Ciclo de VidaBom dia, boa tarde, boa noite! Independente do horário que você está me ouvindo, é sempre um prazer ter a sua presença. Chegou a hora de falar sobre os tipos de ciclo de vida. Podemos começar? Vamos lá.Os ciclos de vida dos projetos podem ser classificados em: preditivo ou adaptados. Um projeto com um ciclo de vida preditivo é desenvolvido dentro de uma forma mais rígida, menos flexível. O escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida, sendo as alterações de escopo cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivo são também chamados de ciclos de vida em cascata.Os ciclos de vida adaptativos são mais flexíveis e ágeis. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma interação, que são atividades de desenvolvimento que levam à versão estável e executável do produto. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.Para entender essa diferença, vamos imaginar que estamos conduzindo um projeto de desenvolvimento de um software. Nesse projeto temos seis etapas: modelagem de negócios, requisitos, análise design, implementação, teste e implementação. Em um ciclo de vida em cascata, os projetos são organizados para percorrer a sequência de etapas uma única vez. Assim, apenas se iniciará a etapa de requisitos, por exemplo, quando a modelagem de negócios estiver completamente concluída. Em um ciclo de vida adaptativo, por outro lado, passam-se várias vezes por cada uma das etapas de desenvolvimento. Cada passagem pela sequência de etapas é denominada de interação. Ao final de cada interação é gerado um release do produto, que é a versão estável e executável do software.É possível ainda que se adote um ciclo de vida híbrido, a partir da combinação de um ciclo de vida preditivo e um ciclo de vida adaptativo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo. E os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.Tudo bem até aqui? Posso dar uma aprofundada? Vem comigo. É possível ainda subdividir o ciclo adaptativo em duas subespécies: ciclo de vida interativo e ciclo de vida incremental. 1. Em um ciclo de vida interativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As interações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente a funcionalidade do produto;2. Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de interações que, sucessivamente, adicionam funcionalidade em um prazo pré-determinado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a interação final.Agora vamos abordar as áreas de conhecimento de gestão de projetos. Como forma de fomentar a especialização dos gerentes de projetos, o PMBOK propõe dez áreas de conhecimento. Cada uma dessas áreas possui requisitos de conhecimento específicos: as práticas, ferramentas, técnicas, tipos de entrada e saída. Veremos agora como o PMBOK definiu cada uma dessas áreas. Sem tanta preocupação nessa parte, basta que entenda a ideia central de cada área.1. Gerenciamento de Integração do Projeto: é a área que inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos;2. Gerenciamento do Escopo do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário. E apenas o necessário para que o mesmo termine com sucesso;3. Gerenciamento do Cronograma do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto;4. Gerenciamento dos Custos do Projeto: é a área que inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos. De modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado;5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: é a área que inclui os processos para a incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender às expectativas das partes interessadas;Chegamos na metade. Vamos para as próximas;6. Gerenciamento dos Recursos do Projeto: é a área que inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem sucedida do projeto;7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, organizadas de maneira oportuna e apropriada;8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: é a área que inclui os processos de condução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto;9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto; por fim10 . Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: é a área que inclui os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto. E desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões de execução do projeto.Vamos encerrando por aqui e voltaremos no próximo áudio para falar sobre as partes interessadas nos projetos. Espero que tenha aprendido qualquer coisa. É só voltar e escutar o áudio novamente.

07 - Tipos de Ciclo de Vida

Administração Geral EmÁudio: Partes InteressadasE aí, meu povo! Voltei. Vamos começar a falar das partes interessadas nos projetos. É interessante que conheça um pouco sobre as partes interessadas, ou seja, as pessoas, grupos ou organizações que interferem no gerenciamento de projetos.Inicialmente, vamos ver o conceit de acordo com a quinta edição do PMBOK. As partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização. A equipe do projeto identifica as partes interessadas, internas e externas, positivas e negativas e as partes executoras e orientadoras, a fim de determinar os requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas. O gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes interessadas em relação aos requisitos do projeto, a fim de garantir um resultado bem-sucedido.Bom meu amigo, desse conceito você deve ter percebido que cada parte interessada quer influenciar nos rumos e entregas do projeto. E cabe ao gerente de projetos ser o grande articulador desses interesses. Para a sua prova, é importante conhecer os conceitos de algumas dessas partes interessadas. Vejamos:- Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa. Por exemplo, recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros;- Clientes são pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do projeto;- Usuários são pessoas ou organizações que utilizarão o produto, serviço ou resultado do projeto;- Vendedores são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto;- Parceiros de negócios são organizações externas que têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação;- Grupos organizacionais são partes interessadas internas, afetadas pelas atividades da equipe do projeto;- Patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo. Ele conduz o projeto até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura.Terminada a conceituação das partes interessadas, vamos falar agora sobre as restrições de um projeto. Eu já aproveito para perguntar: Por que você ainda não comprou sua ilha particular em Dubai? Provavelmente você deve pensar que eu sou louco. Como você teria dinheiro para isso? Isso também pode ser aplicado aos projetos, pois assim como suas finanças, os projetos também têm recursos finitos. Por serem temporários e precisarem entregar um produto específico, os projetos estão sujeitos a restrições. Elas funcionam como limitações e, segundo o PMBOK incluem, mas não se limitam a escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. O escopo do projeto corresponde à descrição detalhada desse produto, ou seja, o que se espera como resultado do projeto.Na descrição do escopo temos ainda as entregas e respectivos critérios de aceitação. O que o projeto precisa ter para ser avaliado como concluído e bem-sucedido. É comum que se façam exclusões do escopo, indicando também aquilo que não será entregue pelo projeto, a fim de que se evite ambiguidades. É importante também pontuar que, dentro do estudo de gestão de projetos, os riscos não são necessariamente ruins. O PMBOK conceitua risco como: um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.Vou tratar com você sobre as três formas distintas que um projeto pode ser gerenciado. Ele pode ser gerenciado como um projeto autônomo, que é fora de um portfólio ou programa. Também pode ser gerenciado dentro de um programa ou dentro de um portfólio.Conceitualmente, programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programas relacionados gerenciados de modo coordenado, visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.E Portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos.Para entender melhor a relação entre projeto, programas e portfólio, temos que perceber no maior nível o portfólio que está diretamente vinculado à estratégia organizacional. Abaixo do portfólio temos um portfólio subsidiário ou programas, os quais dividem-se ainda em projetos. É feito um agrupamento dos projetos programas para aumentar a eficiência e a coordenação dos esforços. Um exemplo é por meio da aquisição centralizada de insumos. É comum que diferentes projetos possuam necessidades de insumos similares. Assim, existindo uma coordenação, as aquisições de diferentes projetos podem ser centralizadas para aumentar o poder de barganha da empresa perante os fornecedores.Vamos encerrar esse áudio por aqui. No próximo áudio, falaremos sobre uma tabela comparando as características do gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Isso vai demandar uma maior atenção sua. Até o próximo áudio.

08 - Partes Interessadas

Administração Geral EmÁudio: Tabela das Características do Gerenciamento de ProjetosFala meu amigo e minha amiga! Bora aprender mais um pouco? Som na caixa.Neste áudio, vamos falar sobre a tabela do PMBOK da sexta edição. Essa tabela compara as características do gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Mas calma, vou procurar diferenciar cada quesito para projetos, programas e portfólios. Para ficar mais fácil o entendimento. São eles: definição, escopo, mudança, planejamento, gerenciamento, monitoramento e sucesso.Você está preparado? Vai tentando imaginar a comparação entre eles, fica mais fácil. Começaremos pela definição. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado, visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. E o portfólio é um conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo, para alcançar objetivos estratégicos.Passaremos agora pelo escopo de cada um deles. Os projetos têm objetivos definidos. O escopo é elaborado progressivamente ao longo do ciclo de vida do projeto. Já os programas têm um escopo que abrange os escopos dos componentes do programa. Além disso, jovem, os programas produzem benefícios para uma organização ao garantir que as saídas e resultados dos componentes do programa sejam entregues de forma coordenada e complementar. E os portfólios têm um escopo organizacional que muda com os objetivos estratégicos da organização.E aí, tá conseguindo me acompanhar? Bora seguir! Falaremos agora do quesito mudança. Em projetos, gerentes de projetos esperam mudanças e implementam processos para manter a mudança gerenciada e controlada. Os programas são gerenciados de uma forma que aceita as mudanças e se adapta a eles, conforme necessário, para otimizar a entrega de benefícios, à medida que os componentes do programa entregam resultados e saídas. Em portfólio, os gerentes de portfólio monitoram continuamente, as mudanças nos ambientes internos e externos mais abrangentes.No quesito planejamento em projetos, os gerentes do projeto elaboram progressivamente informações de alto nível em planos detalhados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os programas são gerenciados usando planos de alto nível que monitoram as interdependências e o processo dos componentes do programa. Os planos de programa também são usados para orientar o planejamento em nível de componentes. Em portfólio, os gerentes de portfólio criam e mantêm os processos necessários e a comunicação relativa ao portfólio agregado.Já no quesito gerenciamento, vemos que: em projetos, os gerentes do projeto gerenciam a equipe do projeto para cumprir os objetivos do projeto. Os programas são gerenciados por gerentes de programa, que garantem que os benefícios do programa sejam entregues conforme esperado, coordenando as atividades dos componentes de um programa. Em portfólio, os gerentes de portfólio podem administrar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de portfólio ou o pessoal do programa e do projeto que tenha responsabilidades de prestação de contas sobre o portfólio agregado.Já no quesito monitoramento, podemos ver que: em projetos, os gerentes do projeto monitoram e controlam o trabalho para produzir os produtos, serviços ou resultados que o projeto pretendia produzir. Em programas, os gerentes do programa monitoram o progresso dos componentes do programa, para garantir que as metas gerais, os cronogramas, o orçamento e os benefícios do programa sejam cumpridos. Em portfólio, os gerentes de portfólio monitoram mudanças estratégicas, e agregam alocação de recursos, resultados de desempenho e risco do portfólio.Por fim, no quesito sucesso, em projetos o sucesso é medido pela qualidade do projeto e do produto, cumprimento de prazos, conformidade com o orçamento e grau de satisfação do cliente. Em programas, o sucesso é medido pela capacidade do programa de entregar seus benefícios esperados para uma organização e pela eficiência e eficácia do programa em entregar esses benefícios. Em portfólio, o sucesso é medido em termos do desempenho do investimento agregado e da realização de benefício do portfólio.Na quinta edição do PMBOK ainda tínhamos o conceito de subprojeto, como parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Esse conceito não consta mais na sexta edição. As bancas demoraram um pouco para atualizar as questões de gestão de projetos. Por isso, pode ser que ainda apareça esse conceito na sua prova. Assunto entendido?Finalizamos a explicação da tabela e vamos dar uma pausa no áudio para você beber uma água e se alongar. Voltaremos no próximo para falar sobre a influência da estrutura organizacional no gerenciamento de projetos. Até a próxima!

09 - Tabela das Características do Gerenciamento de Projetos

Administração Geral EmÁudio e Influência da Estrutura Organizacional do Gerenciamento de ProjetosOlá, meu jovem! Que bom que está de volta. Sempre uma felicidade ter a sua presença. Vamos dar prosseguimento ao conteúdo falando sobre a influência que a estrutura organizacional tem no gerenciamento de projetos. Lembra daquele nosso bate-papo no primeiro áudio da matéria, sobre a Xerox? Conversamos como a estrutura organizacional engessada da empresa dificultou a adaptação da Xerox a novos mercados. E que, com a queda das patentes, ela simplesmente ficou para trás.O PMBOK mapeou como os diferentes tipos de estrutura organizacional influenciam nas características do projeto e consolidou isso em uma tabela. Para entender melhor essa tabela, é importante recordar algumas noções básicas sobre os tipos de estrutura organizacional.Vamos estudar as duas estruturas organizacionais básicas para resolver questões de gestão de projetos: estrutura funcional e estrutura matricial. Na estrutura funcional temos as tarefas similares sendo agrupadas dentro de uma mesma unidade administrativa. Formam-se assim especialistas em determinados assuntos.Já na estrutura matricial, temos um tipo de estrutura híbrida, na qual coexistem uma estrutura funcional, divisão do trabalho por função, departamento de vendas, financeiro, produção, etc. E uma estrutura destinada aos projetos. Na estrutura matricial, um mesmo empregado, vendedor por exemplo, possui uma dupla subordinação ao gerente de projetos e ao chefe do departamento de vendas. Além disso, esse vendedor, em muitos casos, divide sua carga horária entre as atividades do projeto e as atividades do departamento de vendas.Você deve estar se perguntando: "Mas em que proporção esse empregado vai dividir essa carga horária? Qual trabalho ele deve priorizar, mais o do projeto ou da área funcional?" Isso depende do tipo da matriz: forte, equilibrada ou fraca que é a gradação dada pelo PMBOK. Quanto mais forte a matriz, maior será o comprometimento da organização com a área de projetos. E assim, maior será a autoridade do gerente de projetos e o tempo dedicado pelos empregados envolvidos.Com essas noções básicas de estrutura, já conseguimos compreender melhor a tabela do PMBOK. Os pontos mais cobrados nos tipos de estrutura organizacional. É bom dar uma olhada melhor na funcional: nas matrizes forte, fraca e equilibrada. E também olhar a estrutura organizacional orientada a projetos. Recomendo novamente. Viu uma questão que cobra esse conhecimento, volta na tabela, anota a banca e o ano do lado do campo da tabela, ajuda a memorizar.Amigo, uma observação importante: quando a questão falar simplesmente em estrutura matricial, entenda como estrutura matricial forte. Grave isso!Bora ver como esse assunto é cobrado em prova? Vem comigo.Na estrutura matricial balanceada, como forma de gestão de um projeto destinado à capacitação de pessoas para o trabalho em coleta seletiva, o gerente de projeto não é detentor de autoridade total sobre a equipe, sobre os recursos envolvidos, nem sobre o orçamento do projeto. Essa questão está certa ou errada? Ela está certa! Em uma matriz balanceada, a autoridade do gerente de projeto é parcial, ou seja, a autoridade quanto à equipe é compartilhada com o gerente funcional.Meu povo, vamos falar agora sobre escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Você está pronto? Vamos lá. Uma organização que possui um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) dota de grande autoridade e responsabilidade dos gerentes de projetos. Existem, no entanto, variações das atribuições que uma EGP pode possuir. Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização. Mas o que é um escritório de gerenciamento de projetos, professor? Boa pergunta, e eu te respondo: É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O PMBOK apresenta três tipos de EGP: de suporte, de controle e diretivo. Vejamos as atribuições de cada um desses tipos: Dar suporte: Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos. Esse tipo de EGP atua como repositório de projetos. O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.De Controle: Os EGP de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio. Pode envolver adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos, uso de ferramentas, formulários e modelos específicos. E conformidade com as estruturas de governança.Diretivos: Os EGP Diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto. Basicamente, um escritório de gerenciamento de projetos. - EGP varia a forma de atuação de acordo com o seu tipo. Quando é de suporte, tem papel consultivo. Fornecem modelos, treinamentos, informações e lições aprendidas. O nível de controle pelo EGP é baixo e atua como repositório de projetos. Controle: fornecem suporte e exigem conformidade de estrutura, metodologias, ferramentas e governança. E o nível de controle pelo EGP é médio. Diretivos: assumem o controle dos projetos diretamente. Os gerentes de projetos são designados pelo EGP e o nível de controle pelo EGP é alto.É isso aí, meu amigo. Concluímos o estudo da visão geral do PMBOK. No próximo emáudio, faremos alguns aprofundamentos em assuntos específicos que as bancas organizadoras costumam cobrar. OK?Se você entendeu bem até aqui, agora o resto é moleza. Pega seu café ou chá, respira um pouco e vamos juntos no próximo áudio.

10 - Influência da Estrutura Organizacional no Gerenciamento de Projetos

Administração Geral EmÁudio: Temas Avançados de Gestão de ProjetosFala galera! Beleza? Chegou a hora de aprofundar os nossos estudos com temas avançados de gestão de projetos. Já aprendemos que um processo percorre um ciclo de vida composto por início, organização e preparação, execução do trabalho e término. Dentro desse ciclo de vida, as bancas privilegiam a cobrança dos processos de iniciação e de planejamento. Possivelmente por serem mais intuitivos os processos de execução, monitoramento e encerramento são colocados de lado. Nesse estudo avançado, estudaremos em detalhes seis processos descritos no PMBOK. São eles: desenvolver o termo de abertura; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; criar a EAP; estimar as durações das atividades; desenvolver o cronograma; e, por fim, adquirir recursos.Começaremos pelo processo de desenvolver o termo de abertura. Ele está localizado no início do projeto, na parte de processos de iniciação. Esse processo é o desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.No desenvolvimento do termo de abertura do projeto; temos as entradas; ferramentas e técnicas; e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas: As entradas são os documentos de negócios, business case e plano de gerenciamento de benefícios. São também os acordos, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas, a coleta de dados feita por Brainstorm, grupos de discussão e entrevistas. São também as habilidades interpessoais e de equipe. Como o gerenciamento de conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões. E, por fim, as reuniões. Como saída, é esperado o termo de abertura do projeto e o registro de premissas.Dito isso, os projetos são iniciados em decorrência de necessidades internas de negócio da empresa ou influências externas. Essas necessidades fomentam a criação de estudos e análises de viabilidade (business case) para a elaboração do projeto. Por isso, esses estudos constituem os documentos de entrada desse processo. Abertura de um projeto é importante também porque valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da organização.Professor: O que seria a business case? É o documento de negócio mais comumente usado para criar o termo de abertura do Projeto, jovem. O Business case descreve as informações necessárias do ponto de vista de negócio para determinar se os resultados esperados do projeto justificam o investimento necessário. Ele é comumente usado no processo decisório pelos gerentes ou executivos acima do nível do projeto. Normalmente, a necessidade de negócio e a análise de custo-benefício estão contidas no Busines case para justificar e estabelecer os limites do projeto.Amigo, atenção nessa informação: um termo de abertura do projeto não é considerado um contrato, porque não há pagamento, promessa ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação.Vejamos algumas informações que podem constar no termo de abertura:- Finalidade do projeto;- Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;- Requisitos de alto nível;- Descrição de alto nível do projeto;- Seus limites e entregas chaves;- Risco geral do projeto;- Resumo do cronograma de Marcos;- Recursos financeiros pré-aprovados;- Lista das partes interessadas Chave;- Requisitos para a aprovação do projeto, ou seja, o que constitui o sucesso do projeto;- Quem decide se o projeto é bem-sucedido e quem autoriza o encerramento do projeto;- Gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de autoridade; e- Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autorizam o termo de abertura do projeto.É importante destacar que o TAP traz apenas um esboço das informações sobre os recursos e cronogramas. Essas atividades serão efetivamente refinadas e trabalhadas nos processos de planejamento. Até mesmo porque nesse momento ainda não foram elaborados os planos de ação, de modo que o gerente de projetos ainda não sabe quais recursos, como pessoas, máquinas, entre outros, serão necessários.A ideia central do TAP é criar um entendimento comum entre as partes interessadas sobre para que serve, quais são as entregas e para que não serve o projeto, no caso, os limites do projeto. Além de definir quem vai tocar esse barco, os papéis e responsabilidades dos envolvidos. Deu pra entender? Espero que sim. Vamos parar por aqui e continuaremos no próximo áudio com outro processo. Qie é desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Até daqui a pouco.

11 - Temas Avançados de Gestão de Projetos

Administração Geral EmÁudio: Processo de desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto - Parte 1Fala jovem! Hora de falar sobre o próximo processo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Esse processo está localizado na organização e preparação na parte de processos de planejamento.Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definição, preparação e coordenação de todos os componentes do plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto. O principal benefício deste processo é a produção de um documento abrangente que define a base de todo o trabalho do projeto e como o trabalho será realizado. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos pré-definidos no projeto.No desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto temos as entradas, ferramentas e técnicas e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas.As entradas são o termo de abertura do projeto, saídas de outros processos, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas, a coleta de dados, feita por Brainstorm, listas de verificação, grupos de discussão, entrevistas, habilidades interpessoais e de equipe, como: gerenciamento de conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões. E, por fim, as reuniões. Como saída, é esperado o plano de gerenciamento do projeto.Dito isso, o plano de gerenciamento do projeto é o "pai" de todos os planos. Ele é composto por dez planos específicos, sendo um para cada uma daquelas dez áreas de conhecimento de gestão de projetos, com uma ligeira adaptação. Vejamos:- Plano de Gerenciamento do Escopo;- Plano de Gerenciamento dos Requisitos;- Plano de Gerenciamento do Cronograma;- Plano de Gerenciamento dos Custos;- Plano de Gerenciamento da Qualidade;- Plano de Gerenciamento dos Recursos;- Plano de Gerenciamento das Comunicações;- Plano de Gerenciamento dos Riscos;- Plano de Gerenciamento das Aquisições;- Plano de Engajamento das Partes Interessadas.Esse Plano "Pai" acaba servindo de entrada para todos os outros processos de planejamento. Outro processo a ser estudado é criar a Estrutura Analítica do Projeto. Ele está localizado na organização e preparação na parte de processos de planejamento. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto é um dos do grupo de planejamento e consiste em decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é que ele fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue. Na criação da Estrutura Analítica do Projeto temos as entradas, ferramentas e técnicas. E, por fim, as saídas. Se liga quais são elas?As entradas são o plano de gerenciamento do projeto (que é o plano de gerenciamento do escopo). São os documentos do projeto (que é a especificação do escopo do projeto). E a documentação dos requisitos, são os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas e a decomposição. Como saída, é esperada a linha de base do escopo e as atualizações de documentos do projeto como o registro de premissas e documentação dos requisitos.Vamos falar de mais um processo agora que é estimar as durações da atividade. Ele está localizado na organização e preparação na parte de processos de planejamento. Esse processo consiste em estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar cada uma das atividades individuais. O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade. Com base na duração de cada uma das atividades é feita no processo o desenvolvimento de um cronograma para todo o projeto.Na criação da Estrutura Analítica do Projeto, temos as entradas, ferramentas e técnicas e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas.As entradas são o plano de gerenciamento do projeto (que é o plano de gerenciamento do cronograma), São os documentos do projeto (que são os atributos das atividades, a lista de atividades, o registro de premissas, o registro das lições aprendidas, a lista de marcos, as designações da equipe do projeto, a estrutura analítica dos recursos, os calendários dos recursos, os requisitos de recursos, o registro dos riscos) e os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas, a estimativa análoga, a estimativa para métrica, a estimativa de três pontos, a estimativa bottom-up, a análise de dados (que são as análises de alternativas e análises de reservas), a tomada de decisões e as reuniões. Como saída, é esperada o estimativas de duração, as bases das estimativas e as atualizações de documento do projeto, como os atributos das atividades, o registro de premissas e o registro das lições aprendidas.Amigo, as bancas costumam cobrar desse processo a ferramenta chamada de "estimativa de três pontos". Nessa ferramenta, criamos uma estimativa de duração da atividade por meio de três cenários: o mais provável, o cenário otimista e o cenário pessimista. Existem duas formas de realizar essa estimativa. São elas: a distribuição triangular e a distribuição beta. Análise Pert e tradicional.Explicarei agora a fórmula da distribuição triangular, que diz que o tempo estimado é igual à soma do tempo otimista com o tempo mais provável com o tempo pessimista, dividido por três. Com isso, acharemos a duração estimada. Já a fórmula de distribuição beta: o tempo estimado é igual à soma do tempo otimista com a soma de quatro vezes o tempo mais provável com a soma do tempo pessimista. Isso tudo dividido por seis. Por trabalhar com média ponderada de diferentes cenários, dizem que o Pert tem natureza probabilística.A diferença entre as duas metodologias é que, na distribuição Beta (Pert tradicional), temos uma média ponderada, na qual o cenário mais provável recebe um peso maior em relação aos demais cenários. É importante destacar que, na versão mais atual do PMBOK manteve-se apenas a distribuição triangular. Porém, as bancas organizadoras ainda cobram a distribuição Beta.Segue um exemplo de questão: Um gerente precisa montar a rede Pert de um projeto para redução de custos na organização em que trabalha. Uma das atividades cruciais no projeto é a redefinição do espaço físico do escritório central. O gerente trabalha com as seguintes estimativas para a duração dessa atividade: otimista: 32 dias; pessimista: 70 dias; mais provável: 42 dias. O tempo esperado para essa atividade é de 45 dias. E aí, você diria que essa questão está certa ou errada?Isso mesmo, está certa! A questão pede que o candidato utilize o método PERT. Logo, o tempo estimado é igual a: 32 mais 4 vezes 42; mais 70. Esse resultado dividido por 6. Logo, encontramos com tempo estimado de 45 dias.Deu para entender? Beleza! Fico por aqui. Vamos dar um tempo e no próximo áudio continuamos a falar dos processos. Do desenvolvimento do cronograma. Até mais!

12 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Parte 2Olá meu amigo e minha amiga! Bem-vindos de volta! Vamos começar esse áudio falando do processo de desenvolver o cronograma. Esse processo está localizado na Organização e Preparação, na parte de Processos de Planejamento. Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar um modelo de cronograma para execução, monitoramento e controle do projeto.No desenvolvimento do cronograma temos as entradas, ferramentas e técnicas e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas.As entradas são o plano de gerenciamento do projeto, que é o plano de gerenciamento do cronograma. E a linha de base do escopo são os documentos do projeto, que são os atributos das atividades, a lista de atividades, o registro de premissas, as bases das estimativas, as estimativas de duração, o registro das lições aprendidas, a lista de marcos, o diagrama de rede do cronograma do projeto, as designações da equipe do projeto, os calendários dos recursos, os requisitos de recursos, o registro dos riscos e são os acordos, são os fatores ambientais da empresa e são os ativos de processos organizacionais.As ferramentas e técnicas são a análise de rede do cronograma, o método do caminho crítico, a otimização de recursos, a análise de dados como análise de cenário IC e a estimulação, as antecipações e esperas, a compressão do cronograma, o sistema de informações de gerenciamento de projetos, o planejamento ágil de grandes entregas.Como saída é esperada a linha de base do cronograma, o cronograma do projeto, os dados do cronograma, os calendários do projeto, as solicitações de mudança, as atualizações do plano de gerenciamento do projeto, como o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base dos custos, as atualizações de documentos do projeto, como os atributos das atividades, o registro de premissas, as estimativas de duração, o registro das lições aprendidas, os requisitos de recursos e o registro dos riscos.Desse processo, o que precisamos aprender é uma das ferramentas e técnicas, método do caminho crítico, em inglês, critical path method, de onde saiu a sigla CPM. Esse método é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade de um cronograma. O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a menor folga total, geralmente zero.Mas, professor, o que seria essa folga? Eu explico para você. Folga é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de início, mais cedo, sem atrasar a data de término do projeto. Deixa eu te dar um exemplo para você entender melhor. A atividade A tem folga de dois dias e data de início prevista para o dia 1º de dezembro de 2018. Caso ocorra um atraso e a atividade se inicie até o dia 3 de dezembro de 2018, não ocorrerá nenhum atraso da data de entrega, pois essa atividade tinha folga suficiente para compensar esse atraso.Identificar o caminho mais longo, crítico de um projeto, é relevante porque um atraso em qualquer uma das atividades desse caminho implicará, na maior parte das vezes, em um atraso de todo o projeto. Se liga nessas definições que foram dadas a esse método pelas bancas organizadoras. Prova da FCC - TRT 19º de 2014 - disse que Critical Path Method, CPM, diretamente relacionada com o planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho crítico. Prova da FCC DETRAN Maranhão de 2018 - disse que Critical Path Method, CPM, método do caminho crítico, utilizado para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas pré-estabelecidas com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.Terminadas essas definições, vamos fazer duas questões. Vem comigo! Primeira questão. Para controlar o cronograma de atividades, um gerente está reanalisando um projeto para prever sua duração. Para isso, analisa a sequência de atividades com a menor flexibilidade no cronograma. A técnica de gerenciamento de projeto utilizada é o método do caminho crítico. E aí? Certa ou errada? Questão certa. Para o desenvolvimento de um cronograma de atividade de um projeto, utiliza-se o método do caminho crítico, CPM.Próxima questão. O método do caminho crítico, utilizado na elaboração do cronograma de projetos, consiste em uma sequência de atividades que descreve o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível desse projeto. Questão certa ou errada? Certa, jovem! O enunciado descreve exatamente o conceito do método do caminho crítico de acordo com o PMBOK.Amigo, agora vou comentar contigo sobre como montar o cronograma do projeto e identificar o caminho crítico. Esse assunto tem baixa incidência em provas e é o aprofundamento do aprofundamento. São raras as questões dentro da disciplina de administração ou administração geral que cobram esse tipo de conhecimento. Em questões de gestão de projetos para a área de TI, exige-se mais esse conhecimento.Iremos aprender a montar o cronograma que é trazido como exemplo pelo PMBOK. Vou precisar que você imagine a ideia do cronograma conforme eu for te explicando. Primeiro, desenhamos um fluxo começando pela atividade A, em sequência, divide-se em duas atividades B e C, paralelas no fluxo, e depois. Em sequência, se unem formando a atividade D, para então terminar o cronograma.Cada atividade é representada por um retângulo com três quadrantes superiores, um no meio e três quadrantes inferiores. No meio, temos a letra que representa a atividade e, nos demais quadrantes, explicaremos a seguir.Os fluxos indicam quais atividades dependem da execução da outra. No exemplo, temos que a atividade B depende da conclusão da atividade A. Porém, pode ser executada de forma independente da atividade C. Ou seja, quando as atividades são postas de forma paralela, indica-se que são atividades independentes, caso da B e C. E quando são postas de forma sequencial, uma atrás da outra, indica-se que a execução da atividade posterior depende da execução anterior. Caso da atividade C, que depende da execução da A, por exemplo.Uma vez identificadas as relações de dependência das atividades, colocando-as de forma sequencial e paralela, podemos passar para a etapa de identificação do início e término mais cedo de cada uma das atividades e do projeto como um todo. Vamos aprender como foi calculado o caminho crítico do exemplo.Começaremos preenchendo a parte dos quadrantes superiores. Atividade A tem duração de 5 dias e é a primeira atividade. Por ser a primeira atividade, ela terá como data de início o dia 1 do projeto. Colocamos essa informação no primeiro quadrante, da parte de cima, que representa a atividade. Além disso, sabemos que a duração da atividade é de 5 dias. Assim, colocamos a duração da atividade no segundo quadrante. Com essas informações, conseguimos chegar na data de término daquela atividade. Atividade A tem duração de 5 dias, ou seja, iniciando no dia 1, terminará no dia 5. Por isso, colocamos essa informação no terceiro quadrante, da parte de cima.Após a atividade A, podemos fazer de forma paralela duas atividades (B e C), já que se tratam de atividades independentes uma da outra. Essas duas atividades dependem do término da atividade A para serem realizadas. Assim, terão início no dia seguinte ao término da atividade A. Logo, colocamos o dia 6, que é o dia seguinte ao término da atividade A, no primeiro quadrante de cima das atividades B e C.Em seguida, a partir da informação do tempo de duração de cada atividade: B, 5 dias e C, 10 dias, preenchemos o quadrante do meio com a duração e calculamos a data de término daquela atividade, ficando para preencher no terceiro quadrante superior o dia 10, na atividade B, e o dia 15 na atividade C.Por fim, incluímos a atividade D, que depende da conclusão das atividades B e C para ser iniciada. Em vista dessa dependência, a atividade D iniciará um dia após o término das duas atividades, atividades B e C. Como a atividade C termina apenas no dia 15, a atividade D somente poderá iniciar no dia seguinte, dia 16. Assim, colocamos essa informação no primeiro quadrante e incluímos a informação da duração da atividade D, 15 dias, no segundo quadrante. Somando a duração da atividade com a data de início da atividade D, chegamos à data de término, informação que colocamos no terceiro quadrante. E assim, concluímos que o projeto demorará 30 dias para ser executado.E aí, conseguiu me acompanhar? Beleza! Encerro mais um emáudio desse módulo. No próximo, eu continuo te explicando como preencher o restante dos quadrantes da parte de baixo. Tente ir criando as ideias na sua cabeça para melhor compreensão. Até já, já!

13 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 2

Administração Geral EmÁudio: Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Parte 3E aí meu povo, voltei! Vamos continuar a preencher os quadrantes. Agora que já terminamos os superiores, vamos começar a preencher os quadrantes inferiores. Agora voltaremos do fim do projeto até o início para calcularmos eventuais folgas das atividades e identificarmos o caminho crítico.O primeiro passo é considerar que o término mais cedo é igual ao término mais tarde da última atividade, que é o dia que encerra o projeto. Assim começamos a preencher o terceiro quadrante inferior da atividade D com 30, data do término mais cedo.Em seguida, subtraímos pela duração da atividade D para calcularmos o início mais tarde da atividade. Se a atividade terminará no dia 30 e dura 15 dias, ela iniciará no dia 16. Essa informação vai para o primeiro quadrante da parte de baixo.Verificamos, em seguida, se existe alguma folga. Na última atividade, a folga é sempre zero. Em relação à data de término mais cedo das atividades anteriores, atividades B e C. Esse valor de zero, que é a folga, vai para o segundo quadrante.Seguiremos o mesmo raciocínio para preencher a parte de baixo das demais atividades. O início da atividade D é no dia 16. Logo, o término mais tarde das outras atividades será um dia antes disso, ou seja, dia 15. Preenchemos essa informação no terceiro quadrante da parte de baixo das atividades antecessoras, atividades B e C.Considerando a duração de cada uma das atividades (B e C), calculamos a data de início mais tarde de cada uma delas. Para que termine no dia 15, temos que iniciar no dia 11 a atividade B. Posto que ela tem duração de 5 dias. Em seguida, verificamos se existe folga em relação ao término mais cedo da atividade anterior. No caso, o término mais cedo da atividade A é no dia 5. E como acabamos de ver, podemos iniciar a atividade B até o dia 11. Logo, temos como folga 5 dias: dias 6, 7, 8, 9 e 10. Assim, colocamos essa informação de folga no segundo quadrante da parte de baixo. Fazemos o mesmo processo na atividade C.Terminamos o processo fazendo a mesma coisa na atividade A. E terminamos de montar a ilustração do cronograma do projeto. Uma vez montada essa ilustração, fica muito fácil identificar o caminho crítico que será o mais longo e o que terá o menor número de folgas. No nosso exemplo, temos como caminho crítico: A C D.Amigo, após essas explicações, vamos para o último processo que será estudado aqui: é o de adquirir recursos. Esse processo está na execução do trabalho, na parte de processos de execução. Adquirir recursos é um processo de execução que consiste em obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto.É uma pegadinha clássica sugerir que a obtenção de membros da equipe ocorre em um processo de planejamento. Isso está errado! A designação ocorre no processo de adquirir recursos, processo de execução. Dessa forma, terminamos a parte teórica da nossa aula de hoje.Gerenciamento de projetos é um tema avançado de administração. De modo que não fique mal assim, se em seu primeiro contato os assuntos não fluíram tão bem. Com as questões e com as revisões as coisas vão se encaixando.Amigo. deu para perceber que esse áudio foi mais curto, né? Mas fique tranquilo, deixamos assim para finalizar o conteúdo e não engatar no resumão. No próximo áudio, vamos começar a resumir tudo o que foi falado para ficar mais fácil e você relembrar os principais conceitos.Até mais.

14 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 3

Administração Geral EmÁudio: Resumão sobre Gestão de Projetos - Parte 1Bom dia, boa tarde, boa noite! Bem-vindo ao nosso resumão emáudio. Depois de terminar o conteúdo, agora vou dar uma passada nos principais conceitos para você nesse resumão. Espero que goste e relembre tudo. Vamos comigo.Dentro do estudo do gerenciamento de projetos é importante saber distinguir três conceitos. São eles: o PMI, o PMBOK e o PMP0. Lembra que o PMI é o instituto. O PMBOK é o guia ou o livro. E o PMP é a certificação ou o profissional certificado em gestão de projetos. De acordo com o PMBOK, podemos conceituar projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Uma questão queridinha das bancas e clássica em concursos públicos é a que mistura os conceitos de projeto e operações. Para diferenciar os conceitos, basta lembrar as características básicas do projeto: temporalidade e exclusividade.Para não confundir mais, vejamos também como o PMBOK conceitua o gerenciamento de operações. O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e serviços. Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos necessários para atender às exigências dos clientes.Agora você não erra mais, né? Continuando, o gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração de 49 processos. Esses processos estão agrupados em cinco grupos de processos e dez áreas do conhecimento. Os cinco grupos de processos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Cada um desses processos de gerenciamento de projetos é composto por uma área do conhecimento e um grupo de processos.Vou relacionar pra você os principais processos, de acordo com o respectivo grupo de processo. No grupo de iniciação, temos dois processos. São eles: desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas, os stakeholders. No grupo de planejamento, temos seis processos, São eles: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, definir o escopo, criar a EAP, estimar a duração das atividades, desenvolver o cronograma, planejar o gerenciamento dos recursos. No grupo de execução, temos três processos. São eles: adquirir recursos, desenvolver e gerenciar a equipe e conduzir as aquisições. No grupo de monitoramento e controle, temos dois processos. São eles: validar o escopo e controlar o cronograma. No grupo de encerramento, temos um processo: encerrar o projeto ou fase.Além dos grupos, o PMBOK propõe dez áreas de em gerenciamento de projetos. O objetivo das áreas do conhecimento é identificar os requisitos de conhecimento necessários para que um profissional conduza adequadamente os processos de gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimento são: integração, escopo, cronograma, recursos, qualidade, custos, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.Amigo, vamos lembrar também que os projetos se submetem a restrições. As restrições funcionam como limitações. E, segundo o PMBOK, incluem, mas não se limitam a escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos, riscos. Além disso, os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, uma série de fases: sequenciais, interativas ou sobrepostas. Pelas quais um projeto passa do início à conclusão. O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto e se aplica independentemente do trabalho específico envolvido.Nós conseguimos também relacionar as etapas do ciclo de vida dos projetos com os grupos de processos. O início do projeto no ciclo de vida relacionamos com os processos de iniciação do grupo de processos. A organização e preparação no ciclo de vida relacionamos com os processos de planejamento do grupo de processos. A execução do trabalho no ciclo de vida com os processos de execução e processos de monitoramento e controle do grupo de processos. Por fim, o terminar do projeto no ciclo de vida, relacionamos com os processos de encerramento do grupo de processos.Tudo bem até aqui? Beleza! Vamos dar uma parada rápida nesse resumão e voltamos no próximo áudio para finalizar tudo. Até mais.

15 - Resumão Sobre Gestão de Projetos – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Resumão sobre Gestão de Projetos - Parte 2Olá, voltei! E já quero iniciar esse nosso áudio com um aspecto muito importante para ser relembrado. Vamos compreender a relação que existe entre a etapa do ciclo de vida do projeto e os riscos e os custos de mudanças. Vou relacionar pra você por fase do ciclo de vida.No início e na fase de organização e preparação, os níveis de custos e pessoal são baixos. Os custos da mudança são baixos e o nível de risco é alto. Na fase de execução, os níveis de custos e pessoal são altos. O custo de mudança é médio e o nível de risco é médio. Já no encerramento, os níveis de custos e pessoal, custo da mudança é alto e o nível de risco é baixo.Agora vamos relembrar as partes interessadas. Isso inclui todos os membros da equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas no projeto, dentro ou fora da organização. São elas:- Gerentes funcionais: São pessoas chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa, por exemplo: recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros;- Clientes: São pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do projeto;- Usuários: São pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto;- Vendedores: São empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto;- Parceiros de negócios: São organizações externas que têm uma relação especial com a empresa, obtida através de um processo de certificação;- Grupos organizacionais: São partes interessadas internas, afetadas pelas atividades da equipe do projeto;- Patrocinador: É a pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo seu sucesso. Ele conduz o projeto até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura.Relembrando que os projetos podem ser gerenciados de três formas distintas: como um projeto autônomo, fora de um portfólio, como um programa. Dentro de um programa ou dentro de um portfólio.Vamos agora definir programa e portfólio. - Programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado, visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. - Portfólio é definido como projetos, programas, portfólio e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos.Para finalizar, vamos fazer um mapa mental rápido do conteúdo de gestão de projetos. Falando palavras-chave. Passaremos pelo conceito, grupo de processos, ciclo de vida, áreas do conhecimento e as restrições.Conceito - Esforço temporário e produto, serviço ou resultado único;Grupo de processos - Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento;Ciclo de vida - Início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho, terminar o projeto;Áreas do conhecimento - Integração, escopo, cronograma, recursos, qualidade, custos, comunicação, riscos, partes interessadas, restrições, escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos;Projeto está dentro de programa, que está dentro de portfólio. Ou um portfólio pode ter um ou mais programas que podem ter um ou mais projetos.Isso, meu amigo! Assunto entendido, revisado e gravado? Boa! Terminamos por aqui nossa aula. Espero que tenha aprendido bastante. Caso fiquem dúvidas, volte a escutar o áudio. Um abraço e bons estudos.

16 - Resumão Sobre Gestão de Projetos – Parte 2

Receita Federal · Auditor FiscalAdministração GeralGestão de projetos: modelos, etapas, elaboração, técnicas de análise e avaliação de projetosReceita Federal

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01 - Apresentação e Introdução Gestão de Projetos

02 - Duas Ondas da Gestão de Projetos, PMI, PMBOK e PMP

03 - PMBOK

04 - Continuação

05 - Tabela

06 - Ciclo de Vida de Um Projeto e Grupo de Processos

07 - Tipos de Ciclo de Vida

08 - Partes Interessadas

09 - Tabela das Características do Gerenciamento de Projetos

10 - Influência da Estrutura Organizacional no Gerenciamento de Projetos

11 - Temas Avançados de Gestão de Projetos

12 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 1

13 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 2

14 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 3

15 - Resumão Sobre Gestão de Projetos – Parte 1

16 - Resumão Sobre Gestão de Projetos – Parte 2

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Gestão de projetos: modelos, etapas, elaboração, técnicas de análise e avaliação de projetos

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