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Receita Federal · Auditor Fiscal

Mapeamento de processos, SIPOC, técnicas de melhoria, ciclo PDCA, redesenho e reengenharia de processos.

Administração Geral

Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos

Administração Geral EmÁudio: Mapeamento de ProcessosOlá, tudo bem? Estamos de volta. Vamos aprender mais e mais para gabaritar essa prova, meu amigo.Nessa aula, vamos falar de mapeamento de processos. Mapear processos é o processo de construir um mapa detalhando um passo a passo de um processo. Imagine uma receita de um bolo, por exemplo, ela detalha os ingredientes, insumos, os procedimentos que você deve fazer para atingir determinado objetivo.A ideia de mapear processo é exatamente essa: construir uma espécie de receita, um passo a passo detalhado dos fluxos de entrada e saídas do processo, e estabelecendo também os relacionamentos com outros processos.O mapeamento de processos é realizado tanto no sentido top da de cima para baixo, de uma visão macro para uma visão específica, quanto no sentido de baixo para cima para o abrangente. O ideal é que a análise seja feita com o maior número de fatos e informações disponíveis para que a representação do fluxo de trabalho seja correta e precisa.Para mapear o processo, são utilizadas diversas técnicas, sendo a mais básica e importante a observação e descrição das atividades. O responsável pelo mapeamento deve observar como as coisas estão acontecendo dentro da organização, ou seja, deve atentar para como ocorre o fluxo do trabalho de verdade e não como deveria ser.Após essa etapa, é feita a consolidação desses fluxos de trabalho em um gráfico denominado de fluxograma. O fluxograma é um gráfico que retrata o fluxo das atividades de determinado processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser objetivo e de fácil entendimento para que os indivíduos da organização possam utilizá-lo efetivamente.Existem vários tipos de fluxograma, sendo possível ilustrar diferentes níveis de detalhamento. É possível para determinado objetivo, a simples indicação da relação entre os macro processos seja suficiente. Em outros casos, pode ser necessário um detalhamento em nível de tarefa. Em resumo, o nível de detalhe do fluxograma depende do objetivo.São adotados diversos símbolos na construção de um fluxograma. Ainda não podemos afirmar que existe uma padronização total dos fluxogramas, pois, dependendo do tipo de fluxograma, são utilizados símbolos diferentes. Atualmente, o BPMN (Business Process Model and Notation) é a principal linguagem para representação e diagramação dos processos de negócio.No BPMN, temos basicamente três tipos de objeto de fluxo: atividades, eventos e Gateway. Quando falamos em atividades, estamos nos referindo ao trabalho que é executado, algo que é feito, são representados por quadrados. Os eventos são as ocorrências, algo que ocorre sem necessariamente a ocorrência de uma atividade. Por exemplo, o início do processo é representado por círculos. Os Gateway são os pontos de desvio no fluxo de um processo. Em geral, representam decisões a serem tomadas. São representados por meio de losangos.Tranquilidade total até aqui? Jovem, além dessa estrutura básica, se liga só nos símbolos descritos no livro do Phil Quinelato.O símbolo oval significa terminal, ponto de início, fim ou interrupção da rotina representada.O símbolo Seta Traço significa direção do fluxo, usado para identificar a sequência dos passos. As setas para orientação horizontal serão colocadas junto aos símbolos que representam a ação seguinte. Já o símbolo retângulo com traço significa tarefa, usado no fluxograma sintético para identificar qualquer ação desenvolvida dentro da rotina. O símbolo círculo significa operação, usado no fluxograma analítico para indicar qualquer ação desenvolvida dentro da rotina. O símbolo losango significa decisão, é usado quando um ou mais caminhos alternativos podem ser seguidos. Já o quadrado, conferência ou verificação é usado para identificar os controles exercidos na rotina. Indica dentro do símbolo os elementos conferidos. O símbolo retângulo com ondulado na parte de baixo significa documento, usado para representar qualquer elemento gerado na rotina. O retângulo com o ondulado na parte de baixo e uma marca na ponta significa a emissão, usado para indicar a emissão de um elemento sem a necessidade de se utilizar o símbolo da operação.Além desses símbolos, existem outros que já foram cobrados em provas anteriores e, por isso, consolidamos mais alguns. Símbolo triângulo invertido significa arquivo. Símbolo seta contorno significa transporte. Símbolo D significa demora ou atraso. Símbolo triângulo significa permanência temporária ou passagem.Esse conhecimento da simbologia para questões de administração não é tão relevante, apesar de já ter sido cobrado. Uma dica é focar nos seguintes símbolos: decisão, transporte e arquivo. Sem muita neura nessa parte, tudo bem?Vamos falar de Blueprinting ou Service Blueprinting.É um tópico pouco cobrado é uma ferramenta muito similar, mas com uma abordagem um pouco diferente do fluxograma. No Blueprinting, também temos um detalhamento dos fluxos de atividades, porém essa ferramenta preocupa-se em retratar a perspectiva do cliente, ou seja, o passo a passo que um cliente percorre ao utilizar um serviço da empresa.Vamos aprender com a Fundação Carlos Chagas, que já abordou esse assunto e disse que Blueprint é um mapa de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço. O Blueprint focaliza as necessidades e experiências do cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço.O Blue Printing costuma separar as ações/atividades em três grupos: ações do cliente, operação de linha de frente e operação de retaguarda. Ações do cliente são ações realizadas pelo cliente que independem da ação da empresa. A operação de linha de frente são atividades realizadas mediante o contato imediato de representantes da organização com os clientes. As atividades de retaguarda são atividades que não estão visíveis para o cliente, mas que fornecem o suporte para que o serviço seja prestado.Assunto entendido? Qualquer coisa, já sabe, volta um pouquinho o áudio e escuta de novo. Até daqui a pouquinho.

01 - Mapeamento de Processos

Administração Geral EmÁudio: SIPOC e Técnicas de Melhoria do ProcessoE aí, jovem! Tudo bem? Como vão os estudos? Bora aprender mais um pouquinho nesse áudio. Vamos abordar o Diagrama SIPOC e falar sobre as técnicas de melhoria do processo. Vem comigo!Dentre as ferramentas disponíveis para mapeamento de processos, temos o Diagrama SIPOC. Nesse diagrama, o fluxo de trabalho dos processos é geralmente organizado em uma planilha composta por cinco colunas, as quais identificam os elementos de um processo. S de suplayers, ou seja, fornecedores que fornecem os insumos para o processo de impt, que quer dizer entrada, ou seja, a entrada do processo. Insumo de processo, em português, são técnicas e ferramentas que agregam valor para o cliente. O de output, que significa saídas em português, são os resultados do processo produto, e C de cast, que significa clientes. O destinatário dos resultados. Produto modelo SIPOC é aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.Percebeu que o arranjo é bem simplificado, né? É útil para analisar o volume de entradas no processo e os produtos que ele entrega, permitindo identificar possíveis gargalos e o valor agregado. Vejamos, por fim, a conceituação oficial dada pelo BPM CBOK. SIPOC é um estilo de documentação de processo usado para enfatizar as fontes de entradas e o alvo das saídas. Diagrama.Agora vamos para as técnicas de melhoria dentro da fase do que o guia BPM CBOK denomina de transformação de processos. Existe a preocupação com a melhoria dos processos. O guia apresenta diversos motivos para justificar a importância desse aprimoramento: construir processos com o foco do cliente, aumentar a produtividade, reduzir defeitos, reduzir desperdícios, garantir a sustentabilidade das operações, reduzir o tempo de ciclos dos processos, melhorar a qualidade e a capacidade de produção, reduzir custos e riscos. Enfim, jovens, são vários motivos, mas o que mais nos interessa é compreender as formas disponíveis para promover essa transformação. Aprimoramento dos processos. O guia BPM CBOK apresenta quatro metodologias: melhoria de processos, redesenho de processos, reengenharia de processos e mudança de paradigma. Vamos falar dessas metodologias, começando pela melhoria de processos. Vamos com o conceito trazido pelo guia BPM CBOK. Melhoria de processos (BPI) Business Process Prive é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente. Note que a melhoria de processos ocorre de forma incremental. Busca-se aprimorar o alinhamento e o desempenho de um processo que já existe. Iniciativas de melhoria de processos dizem respeito a melhorias específicas ou ajustes em processos. Dentro dessa abordagem incremental da melhoria de processos, existem algumas filosofias que se adequam a esse pensamento, tais como Lin, Sic Sigma e Eqm.Pensamento Lin é uma espécie de filosofia administrativa que foi desenvolvida dentro do movimento da qualidade que ocorreu no Japão. Associa-se muito o pensamento Lin ao sistema Toyota de produção. Se liga nos princípios chave dessa filosofia: qualidade perfeita na primeira vez e busca de zero defeito, foco na descoberta e solução de problemas na fonte. Minimização de desperdício, eliminando atividades que não agregam valor, melhoria contínua na redução de custos e aprimoramento da qualidade e produtividade. Processamento puxado, produtos ou serviços são puxados pela demanda do cliente e não empurrados para ele. Flexibilidade na produção, construção e manutenção de relacionamentos de longo prazo com fornecedores por meio de compartilhamento colaborativo de risco, custo e informações.Já o Seis Sigmas, de acordo com o CBOK, é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais próximo. A representação estatística de Seis Sigmas descreve quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas em um processo, obtém-se a capacidade de apresentar não mais que três vírgula quatro defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um defeito em seis sigmas é definido como qualquer item fora das especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em seis sigmas é então a quantidade total de chances para um defeito. Seis Sigmas não representa um meio de realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas um meio comprovado para eliminar defeitos de processos existentes. De forma mais simples, o objetivo do Seis Sigmas é reduzir a variabilidade da produção, ou seja, gerar produtos cada vez mais uniformes. Produtos que seguem exatamente a especificação descrita. O modelo é estruturado para que se busque a perfeição de uma maneira progressiva quanto maior o Sigma, mais perto da perfeição da produção a organização precisa estar. Uma tabela detalha essa progressividade, onde o Sigma um tem 30,9 por cento de nível de perfeição, o Sigma seis tem 99,9997 por cento de nível de perfeição.Vamos falar do TCM, que de acordo com o CBOK, o Gerenciamento da Qualidade Total (TCM) Total Clary Management é um conjunto de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TCM coloca ênfase em medição e controles de processos como forma de atingir a melhoria contínua. É considerado um precursor do Seis Sigma. Um ponto importante é que o TCM propõe que os requisitos de clientes sejam pensados de fora para dentro (outside-in), integrando o cliente na definição desses requisitos. De forma mais prática, a organização, ao definir os requisitos, deve ouvir o cliente. Apesar de óbvio, nem sempre isso é feito. As organizações, em muitos casos, baseiam suas práticas em suposições e percepção do que a organização acha que o cliente espera, o que pode culminar em decisões equivocadas, gerando perda de competitividade do negócio.Deu para entender? Beleza. Fico por aqui, mas no próximo áudio falaremos do ciclo PDCA e outros assuntos. Te espero lá!

02 - SIPOC e Técnicas de Melhoria do Processo

Administração Geral EmÁudio: Ciclo PDCA, Redesenho de Processo e ReengenhariaFala, meu povo! Bem-vindo de volta. Chegou a hora de falarmos sobre o ciclo PDCA, Redesenho de Processo e Reengenharia. Está preparado? Então vem comigo!O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shert ou Ciclo de Demi, é uma ferramenta muito disseminada e popular da gestão da qualidade. Nessa ferramenta, propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento, execução, verificação e ação corretiva.Mas, professor, porque a sigla está com as palavras em inglês? Jovem, P.D.C.A é a sigla para planejamento, execução, verificação e ação corretiva. Grave isso! Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos.Dentro da etapa de planejamento, são definidos os objetivos e os meios para executá-los, análise de processo e plano de ação. Passa-se então para a execução dos processos e verificação se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes nos processos. Definem-se novos padrões de processos a serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa, e temos um novo giro do PDCA.Fique ligado! A Fundação Carlos Chagas, FCC, em diversas questões, se refere à etapa de check como etapa de controle e à etapa de action como etapa corretiva.Já o redesenho de processo é o repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente. Envolve um nível de mudança mais abrangente do que a simples melhoria de processo. Porém, as mudanças produzidas continuam a ser baseadas em conceitos do processo que já existe.E é isso que diferencia o redesenho de processo da reengenharia, a qual começa a partir do zero e se baseia em uma mudança para o processo.Vamos fazer uma questão pra ver se a ideia fixou? Eu leio o enunciado, e você me diz depois se ele está certo ou errado. Vem comigo!"Propostas de melhoria de processo têm por objetivo a evolução incremental do processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam mudanças mais abrangentes". E aí, certo ou errado? Certo, jovem! O enunciado descreve duas formas básicas de realizar mudanças nos processos: forma incremental e redesenho.A reengenharia foi um método criado por Michael Hammer e James Champ no início da década de 1990, com o objetivo de realizar de forma sistemática uma reformulação dos processos de uma empresa. Trata-se de uma reorganização radical.Reengenharia consiste em começar do zero com o objetivo de mudanças profundas, com foco no cliente. Um conceito trazido pela FGV é o de que a reengenharia se caracteriza por reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando atividades que agregam valor e oferecendo os bens e os serviços que os clientes realmente desejam.A ideia implícita da reengenharia é que, ao promover mudanças incrementais progressivas, assumem-se pressupostos muitas vezes inválidos. De forma simples, muitas vezes um processo é feito com determinados ritos, porque sempre foi assim. Ao longo do tempo, as pessoas acabaram incorporando que aquele era o jeito correto. A reengenharia desconsidera todos os pressupostos na busca por promover mudanças drásticas e grandes saltos de qualidade.Não existe consenso quanto às etapas de um processo de reengenharia. Um modelo bem aceito pelas bancas organizadoras é apresentado na obra de Paludo. Segundo Paludo, a reengenharia pode ser desenvolvida da seguinte forma:1. Desenvolvimento da visão de processos2. Despertar nas pessoas a visão dos processos organizacionais3. Educar para ver além dos departamentos4. Definição dos objetivos da reengenharia5. Alta administração deve identificar, definir e disseminar os objetivos pretendidos com a reengenharia6. Constituição da equipe de reengenharia7. Trata-se de uma equipe multidisciplinar, envolvendo gestores, programadores e usuários, encarregada do envolvimento e implementação do projeto de reengenharia8. Análise e especificação dos requisitos9. Documentação dos sistemas, processos e remapeamento10. Recriação dos processos com especificação funcional e técnica dos elementos do projeto e dos novos sistemas11. Definição dos processos pretendidos12. Definição do processo de implementação13. Momento de escolher a estratégia de implementação14. Implantar em bloco, em que todas as mudanças são colocadas em prática de uma só vez, ou de forma incremental, em que as mudanças são implementadas em etapas15. E testes e treinamento. Os testes servem para provar que o novo sistema/processo é melhor do que o antigo, e o treinamento capacita as pessoas para a nova forma de se fazer.E aí, conseguiu me acompanhar? Vamos em frente!Temos também a mudança de paradigma, é uma abordagem mais abstrata, na qual a ação busca novas formas de competir no mercado por meio de uma mudança completa desde a forma de se posicionar no mercado. Ressalta-se a importância de as organizações serem capazes de se reinventarem em meio a crises e turbulências.Em vez de competir, a empresa deve tentar não competir e otimizar processos para competir melhor. A mudança de paradigma posiciona a organização como a única opção, sem concorrentes, com um monopólio temporário. Nesse sentido, o guia BPM CBOK pontua que sucessos são efêmeros. Se a organização ficar presa a um sucesso, inevitavelmente isso se tornará uma ameaça à sua sobrevivência de longo prazo. Por isso, deve ser capaz de se reinventar constantemente.Chegamos ao fim de mais um áudio. Se prepare para o próximo. Falarei sobre a maturidade dos processos, e finalizaremos com isso o conteúdo. Até mais!

03 - Ciclo PDCA, Redesenho de Processo e Reengenharia

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01 - Mapeamento de Processos

02 - SIPOC e Técnicas de Melhoria do Processo

03 - Ciclo PDCA, Redesenho de Processo e Reengenharia

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Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos

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