Green - Módulo

Transpetro 2026 · Administração

Ciclo de vida: introdução à gestão de projetos, PMI, ciclo de vida do projeto, grupos de processos e tipos de ciclo de vida.

Gerenciamento de Projetos

Ciclo de Vida

Administração Geral EmÁudio: Apresentação e Introdução à Gestão de ProjetosOlá, meu amigo! Estamos começando mais um módulo com muita energia, tenho certeza disso. Fica ligado, pois tem muita informação, hein? Vamos lá!No encontro de hoje, vamos conversar sobre gestão de projetos, que é um ramo específico da administração e se desenvolveu muito nos últimos anos. A versatilidade da gestão de projetos fez com que esse ramo fosse adotado e desenvolvido por profissionais de outras áreas. Como resultado, muitos profissionais, principalmente da área de tecnologia da informação, detêm um conhecimento mais refinado e aprofundado do que o visto em uma graduação de Administração.Aí, você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com concursos públicos? Tudo jovem! Essa ampla adoção na área de TI, de técnicas de gestão de projetos, reflete-se no nível das questões que vemos nos concursos públicos. Questões de gestão de projetos que são elaboradas em provas de concurso para profissionais de tecnologia da informação ou que estão inseridas dentro das disciplinas de tecnologia da informação são muito mais aprofundadas do que as questões elaboradas dentro do conteúdo de administração e para os demais cargos como o de auditor, analista administrativo, técnico, entre outros.Eu gosto de fazer esse esclarecimento para te deixar atento ao filtrar questões ou responder provas de concursos anteriores. Agora chega de conversa e vamos para a aula.Então meu amigo, gerenciamento de projetos definitivamente não é algo novo. Aliás, existe há milhares de anos, desde os primórdios da humanidade. Nossos antepassados, ao constatarem riscos relacionados às intempéries climáticas ou a animais selvagens, percebiam a necessidade de se iniciar um novo projeto. Nesse projeto, o objetivo principal era procurar um local seguro que fornecesse abrigo, como por exemplo, uma caverna. Assim, uma vez concluído, o projeto traria benefício para o grupo ao aumentar a segurança de seus indivíduos.Ao longo do tempo, vemos diversos exemplos de resultados bem-sucedidos na execução de projetos, tais como: as Pirâmides de Gizé, a Grande Muralha da China, o Taj Mahal, o Canal do Panamá, dentre tantos outros. Perceba que estamos conversando sobre resultados completamente diferentes. Uma pirâmide e um mausoléu, mas em todos esses casos constatamos a presença dos mesmos elementos: uma necessidade, um objetivo e um benefício.Interessante, né? Aí você pode estar pensando: mas se os projetos sempre existiram, por que só agora tivemos a necessidade de estudá-los detidamente? Ocorre, jovem, que vivemos em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas. Se antes as organizações possuíam alguns anos para incorporar as mudanças do ambiente, hoje o processo de reinventar-se sem perder a essência é contínuo e frenético.Vou te dar um exemplo real. Há alguns meses fui comprar um toner para minha impressora em uma loja especializada. Cheguei na loja, dei um "bom dia" e perguntei sobre o toner para minha impressora Xerox. A vendedora, prontamente, me perguntou qual era a marca da minha impressora e eu respondi prontamente: Xerox. Jovem, o que acontece é que nós falamos "vou ali bater um xerox", mas temos que ver a marca da impressora para comprar o toner. E pasmem! A marca não é Xerox. A atendente, ainda incrédula e possivelmente me achando o cara mais burro do mundo, disse que não havia toner daquela marca. No final, saí da loja de mãos abanando e possivelmente serei motivo de piada entre os atendentes. A Xerox, a exemplo de tantas outras, foi uma empresa que fracassou no processo de adaptação ao ambiente. A empresa que era gigante mostrou-se engessada demais, com uma estrutura organizacional linear, lenta, pouco responsiva para conduzir novos projetos. Quando as patentes da Xerox caíram, diversas outras empresas mostraram-se flexíveis e mais aptas a competir dentro do mercado de impressão.O exemplo serve para ilustrar dois aspectos fundamentais: a crescente relevância da gestão de projetos e a influência que a estrutura organizacional tem na capacidade de gerenciamento de projetos de uma organização.Deu para entender? Agora que já temos uma noção sobre o que é um projeto. Vamos começar a entender como esse tema despertou a atenção da administração e, aos poucos, foi sendo incorporado a essa ciência. Para entender isso, temos que lembrar um pouquinho da história, especialmente das revoluções industriais e das primeiras teorias da administração. O início do século XX marca o início também do esforço desenvolvido por diversos engenheiros americanos: Henry Ford, Frederick Taylor, dentre outros. De sistematizar o conhecimento da administração. Esse movimento ficou conhecido como Administração Científica, e corresponde à primeira tentativa de estudar a administração de forma e não empírica.Nesse período, propagava-se muito nas organizações a importância da padronização, da racionalização e do controle dos produtos e processos. Assim, tínhamos um cenário organizacional fortemente pautado em rotinas. Os projetos, por definição, são esforços temporários e que buscam resultados específicos. Ou seja, os projetos são exatamente o contrário da rotina. Nesse sentido, durante todo o movimento de Administração Científica pouca ou nenhuma importância se deu ao estudo do gerenciamento de projetos.A medida que os consumidores começaram a demandar produtos mais customizados, maior variedade de cores, modelos, volumes, etc. Os gestores das organizações perceberam que suas rotinas, manuais e padrões tornaram-se obsoletos. Afinal, como estruturar um processo de inovação se sequer existe? Como estruturar um processo de inovação?Essas questões foram o ponto de partida para os estudos sobre gerenciamento de projetos. No Livro de Carvalho, temos um quadro que ilustra bem essa transição. Nesse quadro é mostrado a evolução dos processos, partindo de atividades repetitivas, padronização, ambiente estável e de natureza hierárquica. Para o modelo de hoje, onde os produtos e serviços são únicos, o ambiente é incerto. Há temporalidade e integração de esforços nas atividades. Nesse quadro, também mostra as fases que são rotina, transição e inovação.Começando pela rotina, onde a referência inicial foi a produção em massa, racionalização científica, padronização e controle. Entrando em um período de transição, onde começa a ter uma customização em massa. Flexibilização da produção em massa tradicional, visão sistêmica, percepção dos custos de transação, desenvolvimento de produtos e inovação fechada. E chegando na inovação, onde começa a ter uma valorização da gestão de projetos, do capital intelectual. Onde as organizações inovadoras deixam de vender produtos e passam a vender soluções. Onde a complexidade da inovação, mobilidade do capital intelectual levam ao paradigma de inovação aberta e a gestão de projetos complexos. A visão da estratégia passa a ser baseada em recursos.Fim desse primeiro áudio do módulo. Espero que esteja gostando. No próximo emáudio, vamos falar das duas ondas da gestão de projetos: do PMI, do PBOC e do PMP. Caso você não conheça, aperte o play e se surpreenda. Aguardo você lá.

01 - Apresentação e Introdução Gestão de Projetos

Administração Geral EmÁudio: Duas Ondas da Gestão de Projetos: PMI, PMBOK e PMP.Olá, bem-vindo de volta meu amigo! Nesse áudio vamos começar a falar sobre as duas ondas da gestão de projetos. Está preparado? Vamos juntos!A evolução da gestão de projetos é proposta por Carvalho para que seja entendida como ondas. Na primeira onda, a preocupação central foi a resolução de questões proeminentes, vinculadas às necessidades dos projetos. O foco foi na eficiência e no desenvolvimento de um corpo de conhecimentos. Por isso o nome de "BOX" - Barris of Knowledge. Os chamados "box" são documentos que consolidam boas práticas, ferramentas, processos e rotinas de gerenciamento de projeto. Durante a primeira onda, apegava-se muito ao chamado lado hard, o lado da técnica das ferramentas. Nesse período, proliferaram-se cursos sobre os fundamentos da disciplina de Gestão de Projetos e suas abordagens. Avançou-se no entendimento das técnicas e ferramentas de redes de atividades, cronogramas físico-financeiro e estruturação de projetos. Entre tantos outros conceitos básicos.Já a segunda onda buscou integrar as diversas áreas do conhecimento. Enquanto na primeira onda os gerentes de projetos aprendem a desenvolver seus empreendimentos, administrando isoladamente aspectos como escopo, prazos, custos e qualidade. Na segunda onda aprendem a integrar essas áreas, bem como a incluir outros aspectos como gerenciamento de riscos, desenvolvimento de capacidades de negociação, política e articulação. Busca-se criar um modelo de maturidade para que o gerenciamento de projetos se tornasse mais profissional e fosse desenvolvido com mais criatividade, competência gerencial e com menos intuição. Além disso, aumenta-se a importância das "soft skills", que são as habilidades interpessoais, ênfase nas pessoas e questões comportamentais e do alinhamento dos projetos dentro da perspectiva estratégica da organização. Conseguiu entender?Bora ver como esse assunto é cobrado nos concursos? Eu leio a questão e você me diz se ela está certa ou errada, combinado?1ª Questão - A segunda onda da gestão de projetos é caracterizada pelo foco organizacional em que se preconizam os modelos organizacionais de maturidade e se observam tendências como alinhamento estratégico e portfólio de projetos. Essa afirmação está certa ou errada? Ela está certa. O enunciado descreve corretamente as principais características da segunda onda do gerenciamento de projetos: modelos organizacionais de maturidade, alinhamento estratégico e portfólio de projetos.2ª Questão - A partir dos anos oitenta, do século passado a gestão de projetos cresceu no mundo, caracterizando a primeira onda dessa modalidade de gestão em que as boas práticas de gerenciamento de projetos se consolidaram. E aí, essa informação está certa ou errada? Também está correta. É exatamente isso. A primeira onda do gerenciamento de projetos veio com foco na eficiência e procurou consolidar as boas práticas por meio dos chamados "box", Barris of Knowledge.E aí, te ajudou a entender melhor? Beleza. Vamos agora falar sobre PMI, PBOK e PMP.Como vimos, desde a primeira onda buscou-se uma consolidação dos conhecimentos sobre gestão de projetos e desse esforço surge o PMI (Project Management Institute). O PMI é uma organização criada para que gerentes de projetos pudessem se associar, compartilhar informações, discutir práticas e problemas comuns. Aos poucos, o conhecimento produzido por esse instituto foi sendo consolidado em guias. Sendo o principal deles: Guia PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge<span style="color: rgb(77, 81, 86); font-style: normal; font-variant-ligatures: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: left; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: 2; word-spacing: 0px; -webkit-text-stroke-width: 0px; white-space: normal; background-color: rgb(255, 255, 255); text-decoration-thickness: initial; text-decoration-style: initial; text-decoration-color: initial; float: none; display: inline !important; font-size: 16px;">), que está atualmente na sua sexta edição. Além do guia, o PMI criou uma certificação internacional para indicar os profissionais que demonstraram conhecimentos práticos e teóricos na condução de projetos reais. Essa certificação habilita o profissional a ser um gerente de projetos, ou como é mais conhecido no mundo corporativo, um PMP (Project Management Professional). Chique, né? Imagina chegar na casa do Crush e falar que é um Project Management Professional? O sogrão provavelmente não vai nem saber o que é, mas já vai pensar: "Esse é um bom partido". Brincadeiras à parte, vimos que o PMI é o equivalente ao Instituto. O PMBOK é o guia ou livro. E o PMP é a certificação profissional, um certificado em gestão de projetos.Continuando, o PMBOK é uma referência fundamental, tanto para a teoria quanto para a prática de gestão de projetos. A ideia é que todos os profissionais que desejam estudar, bem como todas as organizações que pretendam implantar um sistema de gerenciamento de projetos, consigam, por meio do PBOC, obter conhecimento suficiente para desenvolver metodologias próprias. Assim como o próprio guia enfatiza: "As disposições do PMBOK fornecem práticas descritivas e não práticas prescritivas". O que seriam essas práticas descritivas e prescritivas, jovem? Eu te ajudo. Quando utilizamos o termo "práticas prescritivas", estamos nos referindo a práticas mandatórias, ou seja, que devem ser observadas necessariamente para a realização de algo. Por exemplo, manual de operação de uma cafeteira. No manual, vão constar práticas prescritivas, dizendo exatamente o jeito certo de fazer um café naquele equipamento. Por outro lado, quando falamos em práticas descritivas, estamos dando uma margem maior para que a organização ou o indivíduo adote diferentes formas de atingir aquele resultado. Por exemplo, você contrata uma empresa pedindo um bolo de chocolate com o nome do seu filho ou filha para a festa de aniversário. A empresa terá muita margem para definir qual o tipo de chocolate, os equipamentos que utilizará para assar, confeitar, decorar e entregar o seu bolo. Em resumo, atendendo a alguns requisitos, existe uma boa margem de adaptação.O PMBOK é, sem dúvidas, o principal referencial para as bancas organizadoras na hora de elaboração das questões de gestão de projetos. Mas, às vezes, as bancas dão algumas escorregadas e contrariam o que o PMBOK diz. Calma aí! Faremos os alertas necessários ao longo da aula. E o primeiro deles é sobre o PMBOK ser ou não ser uma metodologia. Eis a questão. Galera, tecnicamente, o PMBOK não é uma metodologia. Ele é um referencial teórico e prático que consolida conhecimentos para que as próprias organizações desenvolvam suas metodologias. Inclusive, o próprio PMBOK afirma na página dois da sua sexta edição que diz assim: "Este guia PMBOK é diferente de uma metodologia". Apesar de ser bem explícito, não foi uma ou duas vezes que diferentes bancas organizadoras consideraram como correta uma alternativa que afirmava que o PMBOK era uma metodologia. Assim, esse é o típico erro que você vai relevar. Estamos prontos para estudar a parte "hard", que é o corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos. São as técnicas, ferramentas, conceitos e boas práticas. Nesse estudo, utilizaremos o PMBOK, mas só no próximo emáudio. Até lá.

02 - Duas Ondas da Gestão de Projetos, PMI, PMBOK e PMP

Administração Geral EmÁudio: Ciclo de Vida de um Projeto e Grupo de ProcessosE aí, galera? Estamos de volta para falar sobre o ciclo de vida de um projeto e grupo de processos. Posso começar? Então vamos lá.Os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, uma série de fases: sequenciais, interativas ou sobrepostas, pelas quais um projeto passa do início à conclusão. O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto e se aplica independentemente do trabalho específico envolvido. Começando o ciclo de vida de um projeto com o início do projeto, que são as fases um e dois. Depois, organização e preparação, fases 3 e 4. Depois execução do trabalho, fases 5 e 6. Em por fim, terminar o projeto, fases sete e oito.As etapas do ciclo de vida de um projeto assemelham-se muito aos grupos de processo que estudamos. Você percebeu isso? Vamos fazer uma associação entre o ciclo de vida e os grupos de processo. O início do projeto, no ciclo de vida, está relacionado aos processos de iniciação no grupo de processos. A Organização e Preparação, no ciclo de vida, está relacionada aos processos de planejamento no grupo de processos. A Execução do trabalho, no ciclo de vida, está relacionada aos processos de execução e monitoramento no grupo de processos. Terminar o projeto, no ciclo de vida, está relacionado aos processos de encerramento no grupo de processos.Acho que com essa relação fica fácil entender que, no início do projeto, fazemos processos de iniciação. Durante a etapa de organização e preparação, adotamos processos de planejamento. Durante a etapa de execução do trabalho, utilizamos processos do grupo de execução e monitoramento. E, por fim, na etapa de terminar o projeto, usamos processos do grupo de encerramento. Tudo muito intuitivo.Se liga como o PMBOK, na sua sexta edição, conceitua cada um desses grupos de processos. Grupo de processos de iniciação são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Grupo de processos de planejamento são os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Grupo de processos de execução são os processos realizados para concluir o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para satisfazer os requisitos do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle são os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Grupo de processos de encerramento são os processos realizados para concluir ou fechar, formalmente, um projeto, fase ou contrato. É importante destacar um ponto sobre a etapa de encerramento que a Banca Cesbrape gosta de exigir. No encerramento, temos duas atividades principais. A primeira é o aceite das entregas dos produtos/serviços do projeto, que nada mais é do que verificar se está sendo entregue o que estava previsto. A segunda é documentar as lições aprendidas com o projeto dentro do processo de gerenciamento do conhecimento, que é uma tendência emergente de gestão do projeto, segundo o PMBOK.Vamos aprender com a banca alguns enunciados que sintetizam muito bem essas atividades. Primeiro enunciado - o que caracteriza a formalização do encerramento do projeto é o aceite das entregas dos produtos ou serviços especificados na documentação do projeto. Nessa fase, também é possível colher as lições aprendidas ao longo da execução do projeto. Questão essa que apareceu na prova do STF feita pelo Cespe em 2013. Segundo enunciado: O registro de lições apreendidas é uma saída do processo de gerenciamento do conhecimento do projeto e pode incluir recomendações e ações propostas para cada situação registrada. Questão essa que apareceu na prova do EBSERH feita pelo Cespe em 2018.Voltando para a teoria, o ciclo de vida de um projeto também indica parâmetros para avaliar alguns fatores importantes, tais como: nível de custos e pessoal do projeto, risco e custo da mudança. Pense comigo: em qual momento do ciclo de vida de um projeto é maior o nível de custos e pessoal envolvido? Durante as etapas de início e organização ou na execução efetiva do projeto? Acredito que irá concordar comigo que é na parte de execução, certo?Então, o PMBOK, em sua quinta edição, demonstra isso em um gráfico. Onde é percebido que no início de um projeto, os custos e pessoal envolvido são baixos e vão aumentando à medida que se avança no projeto até atingir um ápice na execução do trabalho. Concluída a execução do trabalho, temos uma abrupta queda no nível de esforço na etapa de encerramento do projeto.Como conversamos há pouco, o ciclo de vida também fornece indicativos importantes sobre outras duas variáveis: risco e custo de mudança. Novamente, é tudo muito lógico. Sem eu falar nada, quero que pense um pouco e me responda a duas questões. A primeira questão é: quando o nível de risco será maior, no início ou no final de um projeto? A Segunda questão é: quando o custo de mudança de um projeto será maior, no início ou no final de um projeto?Deixe eu te ajudar um pouco. Você se lembra de como foi iniciar os seus estudos para concursos, né? Você já sabia exatamente o que teria que estudar, quais matérias iria usar, quais eram os melhores professores, como iria revisar, como iria fazer questões quando o edital iria sair, qual seria a banca, como a banca costuma cobrar os assuntos, etc? Suponho que não. Então, é exatamente com esse cenário que um gerente de projetos se depara no início dos trabalhos. Como saber exatamente como fazer algo que nunca foi feito antes naquela organização? Percebe que não é simples?Em vista da pouca informação disponível no início do projeto, o PMBOK pontua que o grau de risco no início é alto, ou seja, a probabilidade de cometer erros é grande. Esse risco vai diminuindo ao longo do ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas. De outra forma, o custo de mudança é pequeno no início e vai aumentando à medida que o projeto evolui. Isso também é muito intuitivo.Imagine que você está começando seus estudos hoje para concursos e decidiu estudar para o cargo de Auditor Fiscal. Se amanhã decidir estudar para Tabelião, o custo de mudança seria pequeno. Afinal, você estudou só um dia para Auditor Fiscal. Se, por outro lado, já tivesse estudado há vários meses, já tivesse comprado vários livros e cursos específicos para a área fiscal. E, de repente, decidisse mudar o foco para ser tabelião, o custo de mudança seria muito maior. Concorda? É essa a ideia.Vamos então consolidar essas ideias. Os níveis de custos e pessoal no início, na organização e na preparação de um projeto é baixo. Já na execução, é alto.E, no encerramento do trabalho, é baixo. Os custos da mudança no início, na organização e na preparação de um projeto é baixo. Já na execução, é médio. E, no encerramento do trabalho, é alto. O nível de risco, no início na organização e na preparação de um projeto, é alto. Já na execução, é médio. E, no encerramento do trabalho, é baixo. Assunto entendido? Vamos encerrar esse áudio por aqui e nos preparar para falar sobre os tipos de ciclo de vida no próximo áudio. Aguardo você lá!

03 - Ciclo de Vida de Um Projeto e Grupo de Processos

Administração Geral EmÁudio: Tipos de Ciclo de VidaBom dia, boa tarde, boa noite! Independente do horário que você está me ouvindo, é sempre um prazer ter a sua presença. Chegou a hora de falar sobre os tipos de ciclo de vida. Podemos começar? Vamos lá.Os ciclos de vida dos projetos podem ser classificados em: preditivo ou adaptados. Um projeto com um ciclo de vida preditivo é desenvolvido dentro de uma forma mais rígida, menos flexível. O escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida, sendo as alterações de escopo cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivo são também chamados de ciclos de vida em cascata.Os ciclos de vida adaptativos são mais flexíveis e ágeis. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma interação, que são atividades de desenvolvimento que levam à versão estável e executável do produto. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.Para entender essa diferença, vamos imaginar que estamos conduzindo um projeto de desenvolvimento de um software. Nesse projeto temos seis etapas: modelagem de negócios, requisitos, análise design, implementação, teste e implementação. Em um ciclo de vida em cascata, os projetos são organizados para percorrer a sequência de etapas uma única vez. Assim, apenas se iniciará a etapa de requisitos, por exemplo, quando a modelagem de negócios estiver completamente concluída. Em um ciclo de vida adaptativo, por outro lado, passam-se várias vezes por cada uma das etapas de desenvolvimento. Cada passagem pela sequência de etapas é denominada de interação. Ao final de cada interação é gerado um release do produto, que é a versão estável e executável do software.É possível ainda que se adote um ciclo de vida híbrido, a partir da combinação de um ciclo de vida preditivo e um ciclo de vida adaptativo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo. E os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.Tudo bem até aqui? Posso dar uma aprofundada? Vem comigo. É possível ainda subdividir o ciclo adaptativo em duas subespécies: ciclo de vida interativo e ciclo de vida incremental. 1. Em um ciclo de vida interativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As interações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente a funcionalidade do produto;2. Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de interações que, sucessivamente, adicionam funcionalidade em um prazo pré-determinado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a interação final.Agora vamos abordar as áreas de conhecimento de gestão de projetos. Como forma de fomentar a especialização dos gerentes de projetos, o PMBOK propõe dez áreas de conhecimento. Cada uma dessas áreas possui requisitos de conhecimento específicos: as práticas, ferramentas, técnicas, tipos de entrada e saída. Veremos agora como o PMBOK definiu cada uma dessas áreas. Sem tanta preocupação nessa parte, basta que entenda a ideia central de cada área.1. Gerenciamento de Integração do Projeto: é a área que inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos;2. Gerenciamento do Escopo do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário. E apenas o necessário para que o mesmo termine com sucesso;3. Gerenciamento do Cronograma do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto;4. Gerenciamento dos Custos do Projeto: é a área que inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos. De modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado;5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: é a área que inclui os processos para a incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender às expectativas das partes interessadas;Chegamos na metade. Vamos para as próximas;6. Gerenciamento dos Recursos do Projeto: é a área que inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem sucedida do projeto;7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, organizadas de maneira oportuna e apropriada;8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto: é a área que inclui os processos de condução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto;9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto: é a área que inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto; por fim10 . Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: é a área que inclui os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto. E desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões de execução do projeto.Vamos encerrando por aqui e voltaremos no próximo áudio para falar sobre as partes interessadas nos projetos. Espero que tenha aprendido qualquer coisa. É só voltar e escutar o áudio novamente.

04 - Tipos de Ciclo de Vida

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Ciclo de vida do ProjetoFala meu querido, fala minha querida! Beleza? Bora aprender mais um pouquinho?! Vem comigo! Galera, o conceito de ciclo de vida do projeto é muito útil em gestão de projetos. É uma divisão em fases que se pode aplicar ao projeto para facilitar nosso entendimento sobre sua evolução, sobre as entregas intermediárias e finais, e ainda como forma de criar pontos de controle e verificação bem definidos no tempo. Normalmente associamos o ciclo de vida à evolução no tempo do projeto, conforme se avança na fase de execução, no desenvolvimento das entregas, visualizando “etapas” ou “fases” sendo concluídas em sequência. Ao final de cada etapa normalmente há entregas tangíveis ou “marcos” do projeto. Segundo o Guia PMBOK 7ª edição, ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto passa desde seu início até sua conclusão. São fases do ciclo de vida do projeto: Início do projeto; organização e preparação do trabalho do projeto; Execução do trabalho do projeto; e Encerramento do projeto. Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Quando falamos em fases sequenciais você deve entender que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. Reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma. Na fase sobreposta, a fase tem início antes do término da anterior. Aqui, há um aumento do risco, mas pode reduzir o tempo. E na fase iterativa apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Tudo bem até aqui? Tá conseguindo me acompanhar? Vamos seguir... Galera, os ciclos de vida de desenvolvimento de projetos podem ser classificados em três categorias principais: preditivos, iterativos (incluindo incrementais e adaptativos) e modelos híbridos. Os Ciclos de Vida Preditivos, também conhecidos como "cascata" ou "waterfall", são caracterizados por uma abordagem linear e sequencial. Neles, o objetivo do projeto, os custos e o cronograma são determinados no início do projeto, e as mudanças são relativamente difíceis de implementar uma vez que o projeto está em andamento. Este modelo é mais adequado para projetos onde os requisitos são bem conhecidos e pouco prováveis de mudar, como em construção ou manufatura. Os Ciclos de Vida Iterativos são caracterizados por uma abordagem de desenvolvimento repetitiva e incremental. Eles permitem mais flexibilidade na modificação do escopo do projeto e são adaptáveis às mudanças. Como te falei, eles podem ser subdivididos em incrementais e adaptativos. No modelo incremental, o projeto é dividido em incrementos pequenos e manejáveis. Cada incremento resulta em uma parte do produto final entregue, e o projeto evolui passo a passo até a conclusão. Já os Adaptativos, também conhecido como ágeis, são ainda mais flexíveis. Eles se adaptam às mudanças rapidamente e entregam pequenas partes funcionais do produto final frequentemente. O foco está em responder a mudanças e na entrega contínua de valor. Deu para entender? Os Modelos híbridos combinam elementos dos ciclos de vida preditivos e adaptativos. Eles podem começar com uma fase de planejamento mais preditiva, seguida de execução adaptativa. Este modelo é útil em contextos em que alguns aspectos do projeto são bem conhecidos e outros são mais incertos ou sujeitos a mudanças. Um modelo híbrido permite que a organização aproveite as vantagens de ambos os métodos, adaptando-se conforme necessário para atender às necessidades do projeto. Galera, atenção agora, ok? Você precisa entender e gravar o que eu vou falar agora! A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características: •	Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. •	O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas. •	A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. Prestou atenção? Entendeu? Gravou? Beleza! Qualquer coisa, escuta novamente com mais calma este áudio, ok? Daqui a pouco eu volto para falarmos dos grupos de processo! Até mais, tchau!

05 - Ciclo de vida do Projeto

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01 - Apresentação e Introdução Gestão de Projetos

02 - Duas Ondas da Gestão de Projetos, PMI, PMBOK e PMP

03 - Ciclo de Vida de Um Projeto e Grupo de Processos

04 - Tipos de Ciclo de Vida

05 - Ciclo de vida do Projeto

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