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Estrutura analítica de projeto: decomposição hierárquica do escopo dentro do processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

Gerenciamento de Projetos

Estrutura analítica de projeto

Administração Geral EmÁudio: Processo de desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto - Parte 1Fala jovem! Hora de falar sobre o próximo processo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Esse processo está localizado na organização e preparação na parte de processos de planejamento.Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definição, preparação e coordenação de todos os componentes do plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto. O principal benefício deste processo é a produção de um documento abrangente que define a base de todo o trabalho do projeto e como o trabalho será realizado. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos pré-definidos no projeto.No desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto temos as entradas, ferramentas e técnicas e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas.As entradas são o termo de abertura do projeto, saídas de outros processos, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas, a coleta de dados, feita por Brainstorm, listas de verificação, grupos de discussão, entrevistas, habilidades interpessoais e de equipe, como: gerenciamento de conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões. E, por fim, as reuniões. Como saída, é esperado o plano de gerenciamento do projeto.Dito isso, o plano de gerenciamento do projeto é o "pai" de todos os planos. Ele é composto por dez planos específicos, sendo um para cada uma daquelas dez áreas de conhecimento de gestão de projetos, com uma ligeira adaptação. Vejamos:- Plano de Gerenciamento do Escopo;- Plano de Gerenciamento dos Requisitos;- Plano de Gerenciamento do Cronograma;- Plano de Gerenciamento dos Custos;- Plano de Gerenciamento da Qualidade;- Plano de Gerenciamento dos Recursos;- Plano de Gerenciamento das Comunicações;- Plano de Gerenciamento dos Riscos;- Plano de Gerenciamento das Aquisições;- Plano de Engajamento das Partes Interessadas.Esse Plano "Pai" acaba servindo de entrada para todos os outros processos de planejamento. Outro processo a ser estudado é criar a Estrutura Analítica do Projeto. Ele está localizado na organização e preparação na parte de processos de planejamento. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto é um dos do grupo de planejamento e consiste em decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é que ele fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue. Na criação da Estrutura Analítica do Projeto temos as entradas, ferramentas e técnicas. E, por fim, as saídas. Se liga quais são elas?As entradas são o plano de gerenciamento do projeto (que é o plano de gerenciamento do escopo). São os documentos do projeto (que é a especificação do escopo do projeto). E a documentação dos requisitos, são os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas e a decomposição. Como saída, é esperada a linha de base do escopo e as atualizações de documentos do projeto como o registro de premissas e documentação dos requisitos.Vamos falar de mais um processo agora que é estimar as durações da atividade. Ele está localizado na organização e preparação na parte de processos de planejamento. Esse processo consiste em estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar cada uma das atividades individuais. O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade. Com base na duração de cada uma das atividades é feita no processo o desenvolvimento de um cronograma para todo o projeto.Na criação da Estrutura Analítica do Projeto, temos as entradas, ferramentas e técnicas e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas.As entradas são o plano de gerenciamento do projeto (que é o plano de gerenciamento do cronograma), São os documentos do projeto (que são os atributos das atividades, a lista de atividades, o registro de premissas, o registro das lições aprendidas, a lista de marcos, as designações da equipe do projeto, a estrutura analítica dos recursos, os calendários dos recursos, os requisitos de recursos, o registro dos riscos) e os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas são as opiniões especializadas, a estimativa análoga, a estimativa para métrica, a estimativa de três pontos, a estimativa bottom-up, a análise de dados (que são as análises de alternativas e análises de reservas), a tomada de decisões e as reuniões. Como saída, é esperada o estimativas de duração, as bases das estimativas e as atualizações de documento do projeto, como os atributos das atividades, o registro de premissas e o registro das lições aprendidas.Amigo, as bancas costumam cobrar desse processo a ferramenta chamada de "estimativa de três pontos". Nessa ferramenta, criamos uma estimativa de duração da atividade por meio de três cenários: o mais provável, o cenário otimista e o cenário pessimista. Existem duas formas de realizar essa estimativa. São elas: a distribuição triangular e a distribuição beta. Análise Pert e tradicional.Explicarei agora a fórmula da distribuição triangular, que diz que o tempo estimado é igual à soma do tempo otimista com o tempo mais provável com o tempo pessimista, dividido por três. Com isso, acharemos a duração estimada. Já a fórmula de distribuição beta: o tempo estimado é igual à soma do tempo otimista com a soma de quatro vezes o tempo mais provável com a soma do tempo pessimista. Isso tudo dividido por seis. Por trabalhar com média ponderada de diferentes cenários, dizem que o Pert tem natureza probabilística.A diferença entre as duas metodologias é que, na distribuição Beta (Pert tradicional), temos uma média ponderada, na qual o cenário mais provável recebe um peso maior em relação aos demais cenários. É importante destacar que, na versão mais atual do PMBOK manteve-se apenas a distribuição triangular. Porém, as bancas organizadoras ainda cobram a distribuição Beta.Segue um exemplo de questão: Um gerente precisa montar a rede Pert de um projeto para redução de custos na organização em que trabalha. Uma das atividades cruciais no projeto é a redefinição do espaço físico do escritório central. O gerente trabalha com as seguintes estimativas para a duração dessa atividade: otimista: 32 dias; pessimista: 70 dias; mais provável: 42 dias. O tempo esperado para essa atividade é de 45 dias. E aí, você diria que essa questão está certa ou errada?Isso mesmo, está certa! A questão pede que o candidato utilize o método PERT. Logo, o tempo estimado é igual a: 32 mais 4 vezes 42; mais 70. Esse resultado dividido por 6. Logo, encontramos com tempo estimado de 45 dias.Deu para entender? Beleza! Fico por aqui. Vamos dar um tempo e no próximo áudio continuamos a falar dos processos. Do desenvolvimento do cronograma. Até mais!

01 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Parte 2Olá meu amigo e minha amiga! Bem-vindos de volta! Vamos começar esse áudio falando do processo de desenvolver o cronograma. Esse processo está localizado na Organização e Preparação, na parte de Processos de Planejamento. Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar um modelo de cronograma para execução, monitoramento e controle do projeto.No desenvolvimento do cronograma temos as entradas, ferramentas e técnicas e, por fim, as saídas. Vejamos quais são elas.As entradas são o plano de gerenciamento do projeto, que é o plano de gerenciamento do cronograma. E a linha de base do escopo são os documentos do projeto, que são os atributos das atividades, a lista de atividades, o registro de premissas, as bases das estimativas, as estimativas de duração, o registro das lições aprendidas, a lista de marcos, o diagrama de rede do cronograma do projeto, as designações da equipe do projeto, os calendários dos recursos, os requisitos de recursos, o registro dos riscos e são os acordos, são os fatores ambientais da empresa e são os ativos de processos organizacionais.As ferramentas e técnicas são a análise de rede do cronograma, o método do caminho crítico, a otimização de recursos, a análise de dados como análise de cenário IC e a estimulação, as antecipações e esperas, a compressão do cronograma, o sistema de informações de gerenciamento de projetos, o planejamento ágil de grandes entregas.Como saída é esperada a linha de base do cronograma, o cronograma do projeto, os dados do cronograma, os calendários do projeto, as solicitações de mudança, as atualizações do plano de gerenciamento do projeto, como o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base dos custos, as atualizações de documentos do projeto, como os atributos das atividades, o registro de premissas, as estimativas de duração, o registro das lições aprendidas, os requisitos de recursos e o registro dos riscos.Desse processo, o que precisamos aprender é uma das ferramentas e técnicas, método do caminho crítico, em inglês, critical path method, de onde saiu a sigla CPM. Esse método é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade de um cronograma. O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a menor folga total, geralmente zero.Mas, professor, o que seria essa folga? Eu explico para você. Folga é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de início, mais cedo, sem atrasar a data de término do projeto. Deixa eu te dar um exemplo para você entender melhor. A atividade A tem folga de dois dias e data de início prevista para o dia 1º de dezembro de 2018. Caso ocorra um atraso e a atividade se inicie até o dia 3 de dezembro de 2018, não ocorrerá nenhum atraso da data de entrega, pois essa atividade tinha folga suficiente para compensar esse atraso.Identificar o caminho mais longo, crítico de um projeto, é relevante porque um atraso em qualquer uma das atividades desse caminho implicará, na maior parte das vezes, em um atraso de todo o projeto. Se liga nessas definições que foram dadas a esse método pelas bancas organizadoras. Prova da FCC - TRT 19º de 2014 - disse que Critical Path Method, CPM, diretamente relacionada com o planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho crítico. Prova da FCC DETRAN Maranhão de 2018 - disse que Critical Path Method, CPM, método do caminho crítico, utilizado para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas pré-estabelecidas com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.Terminadas essas definições, vamos fazer duas questões. Vem comigo! Primeira questão. Para controlar o cronograma de atividades, um gerente está reanalisando um projeto para prever sua duração. Para isso, analisa a sequência de atividades com a menor flexibilidade no cronograma. A técnica de gerenciamento de projeto utilizada é o método do caminho crítico. E aí? Certa ou errada? Questão certa. Para o desenvolvimento de um cronograma de atividade de um projeto, utiliza-se o método do caminho crítico, CPM.Próxima questão. O método do caminho crítico, utilizado na elaboração do cronograma de projetos, consiste em uma sequência de atividades que descreve o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível desse projeto. Questão certa ou errada? Certa, jovem! O enunciado descreve exatamente o conceito do método do caminho crítico de acordo com o PMBOK.Amigo, agora vou comentar contigo sobre como montar o cronograma do projeto e identificar o caminho crítico. Esse assunto tem baixa incidência em provas e é o aprofundamento do aprofundamento. São raras as questões dentro da disciplina de administração ou administração geral que cobram esse tipo de conhecimento. Em questões de gestão de projetos para a área de TI, exige-se mais esse conhecimento.Iremos aprender a montar o cronograma que é trazido como exemplo pelo PMBOK. Vou precisar que você imagine a ideia do cronograma conforme eu for te explicando. Primeiro, desenhamos um fluxo começando pela atividade A, em sequência, divide-se em duas atividades B e C, paralelas no fluxo, e depois. Em sequência, se unem formando a atividade D, para então terminar o cronograma.Cada atividade é representada por um retângulo com três quadrantes superiores, um no meio e três quadrantes inferiores. No meio, temos a letra que representa a atividade e, nos demais quadrantes, explicaremos a seguir.Os fluxos indicam quais atividades dependem da execução da outra. No exemplo, temos que a atividade B depende da conclusão da atividade A. Porém, pode ser executada de forma independente da atividade C. Ou seja, quando as atividades são postas de forma paralela, indica-se que são atividades independentes, caso da B e C. E quando são postas de forma sequencial, uma atrás da outra, indica-se que a execução da atividade posterior depende da execução anterior. Caso da atividade C, que depende da execução da A, por exemplo.Uma vez identificadas as relações de dependência das atividades, colocando-as de forma sequencial e paralela, podemos passar para a etapa de identificação do início e término mais cedo de cada uma das atividades e do projeto como um todo. Vamos aprender como foi calculado o caminho crítico do exemplo.Começaremos preenchendo a parte dos quadrantes superiores. Atividade A tem duração de 5 dias e é a primeira atividade. Por ser a primeira atividade, ela terá como data de início o dia 1 do projeto. Colocamos essa informação no primeiro quadrante, da parte de cima, que representa a atividade. Além disso, sabemos que a duração da atividade é de 5 dias. Assim, colocamos a duração da atividade no segundo quadrante. Com essas informações, conseguimos chegar na data de término daquela atividade. Atividade A tem duração de 5 dias, ou seja, iniciando no dia 1, terminará no dia 5. Por isso, colocamos essa informação no terceiro quadrante, da parte de cima.Após a atividade A, podemos fazer de forma paralela duas atividades (B e C), já que se tratam de atividades independentes uma da outra. Essas duas atividades dependem do término da atividade A para serem realizadas. Assim, terão início no dia seguinte ao término da atividade A. Logo, colocamos o dia 6, que é o dia seguinte ao término da atividade A, no primeiro quadrante de cima das atividades B e C.Em seguida, a partir da informação do tempo de duração de cada atividade: B, 5 dias e C, 10 dias, preenchemos o quadrante do meio com a duração e calculamos a data de término daquela atividade, ficando para preencher no terceiro quadrante superior o dia 10, na atividade B, e o dia 15 na atividade C.Por fim, incluímos a atividade D, que depende da conclusão das atividades B e C para ser iniciada. Em vista dessa dependência, a atividade D iniciará um dia após o término das duas atividades, atividades B e C. Como a atividade C termina apenas no dia 15, a atividade D somente poderá iniciar no dia seguinte, dia 16. Assim, colocamos essa informação no primeiro quadrante e incluímos a informação da duração da atividade D, 15 dias, no segundo quadrante. Somando a duração da atividade com a data de início da atividade D, chegamos à data de término, informação que colocamos no terceiro quadrante. E assim, concluímos que o projeto demorará 30 dias para ser executado.E aí, conseguiu me acompanhar? Beleza! Encerro mais um emáudio desse módulo. No próximo, eu continuo te explicando como preencher o restante dos quadrantes da parte de baixo. Tente ir criando as ideias na sua cabeça para melhor compreensão. Até já, já!

02 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 2

Administração Geral EmÁudio: Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Parte 3E aí meu povo, voltei! Vamos continuar a preencher os quadrantes. Agora que já terminamos os superiores, vamos começar a preencher os quadrantes inferiores. Agora voltaremos do fim do projeto até o início para calcularmos eventuais folgas das atividades e identificarmos o caminho crítico.O primeiro passo é considerar que o término mais cedo é igual ao término mais tarde da última atividade, que é o dia que encerra o projeto. Assim começamos a preencher o terceiro quadrante inferior da atividade D com 30, data do término mais cedo.Em seguida, subtraímos pela duração da atividade D para calcularmos o início mais tarde da atividade. Se a atividade terminará no dia 30 e dura 15 dias, ela iniciará no dia 16. Essa informação vai para o primeiro quadrante da parte de baixo.Verificamos, em seguida, se existe alguma folga. Na última atividade, a folga é sempre zero. Em relação à data de término mais cedo das atividades anteriores, atividades B e C. Esse valor de zero, que é a folga, vai para o segundo quadrante.Seguiremos o mesmo raciocínio para preencher a parte de baixo das demais atividades. O início da atividade D é no dia 16. Logo, o término mais tarde das outras atividades será um dia antes disso, ou seja, dia 15. Preenchemos essa informação no terceiro quadrante da parte de baixo das atividades antecessoras, atividades B e C.Considerando a duração de cada uma das atividades (B e C), calculamos a data de início mais tarde de cada uma delas. Para que termine no dia 15, temos que iniciar no dia 11 a atividade B. Posto que ela tem duração de 5 dias. Em seguida, verificamos se existe folga em relação ao término mais cedo da atividade anterior. No caso, o término mais cedo da atividade A é no dia 5. E como acabamos de ver, podemos iniciar a atividade B até o dia 11. Logo, temos como folga 5 dias: dias 6, 7, 8, 9 e 10. Assim, colocamos essa informação de folga no segundo quadrante da parte de baixo. Fazemos o mesmo processo na atividade C.Terminamos o processo fazendo a mesma coisa na atividade A. E terminamos de montar a ilustração do cronograma do projeto. Uma vez montada essa ilustração, fica muito fácil identificar o caminho crítico que será o mais longo e o que terá o menor número de folgas. No nosso exemplo, temos como caminho crítico: A C D.Amigo, após essas explicações, vamos para o último processo que será estudado aqui: é o de adquirir recursos. Esse processo está na execução do trabalho, na parte de processos de execução. Adquirir recursos é um processo de execução que consiste em obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto.É uma pegadinha clássica sugerir que a obtenção de membros da equipe ocorre em um processo de planejamento. Isso está errado! A designação ocorre no processo de adquirir recursos, processo de execução. Dessa forma, terminamos a parte teórica da nossa aula de hoje.Gerenciamento de projetos é um tema avançado de administração. De modo que não fique mal assim, se em seu primeiro contato os assuntos não fluíram tão bem. Com as questões e com as revisões as coisas vão se encaixando.Amigo. deu para perceber que esse áudio foi mais curto, né? Mas fique tranquilo, deixamos assim para finalizar o conteúdo e não engatar no resumão. No próximo áudio, vamos começar a resumir tudo o que foi falado para ficar mais fácil e você relembrar os principais conceitos.Até mais.

03 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 3

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01 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 1

02 - Processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – Parte 2

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