Green - Módulo

Transpetro 2026 · Administração

Técnicas e instrumentos de apoio à decisão: diagrama de Pareto, matriz GUT, diagrama de Ishikawa, análise do campo de forças, brainstorm, brainwriting, árvore de decisões, técnica Delphi e técnica de grupo nominal.

Processo Decisório

Técnicas e Instrumentos de Apoio à Decisão

Administração Geral EmÁudio: Diagrama de Pareto e Matriz GUT Fala, meu amigo e minha amiga, tudo certo? Hora de falar sobre o Diagrama de Pareto e a Matriz GUT. Preparado? Aumenta o som aí e vamos juntos!Vou começar falando sobre o Diagrama de Pareto. Preste atenção! O Diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma variável, seguindo a Regra 80 por 20 . Segundo essa regra, 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de causas. O chamado Diagrama de Pareto, serve justamente para identificar esses aspectos, pontos de melhoria que oferecem maior potencial de resultado para organização. Deu para entender? Tranquilo, né?Hora de falar da Matriz GUT. Ouvidos bem abertos, hein! Esse tópico é muito cobrado em concurso, essa ferramenta é queridinha das bancas, trata-se de uma ferramenta muito simples, que, assim como o Diagrama de Pareto, serve para priorizar problemas. Nessa ferramenta, utilizam-se 3 aspectos para quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Vamos falar sobre cada um desses aspectos.Gravidade: Nesse aspecto, avalia-se o impacto do problema sobre a organização, ou seja, refere-se em grande medida ao custo que a empresa perde, perderia com o problema.Urgência: Nesse aspecto, consideramos o prazo disponível para agir, bem como o tempo de execução necessário para que a organização consiga intervir no problema.Tendência: Avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo, bem como a probabilidade da ocorrência dessa evolução, a tendência pode indicar 3 situações distintas que podem ocorrer: estabilidade do problema, agravamento, ou mesmo ainda que raro, a atenuação do problema.Cada um dos problemas identificados na empresa recebe um valor de 1 a 5 em cada um dos aspectos mensurados (Dos aspectos Gravidade, Urgência e Tendência), e em seguida, esses valores são multiplicados. Quanto maior o resultado obtido, maior será a prioridade daquele problema. Entendido até aqui? Vamos seguir.Uma vez que já consiga identificar quais são os problemas prioritários a serem combatidos pela organização, resta buscar as causas daqueles problemas. Esse trabalho de busca de causas é complexo e depende de uma análise analítica e individualizada de cada problema.Para realizar essa análise, uma ferramenta interessante é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou o Diagrama de Causa e Efeito. Deu para entender? Beleza! Ainda não acabou, no EmÁudio que vem, vamos falar do tal Diagrama de Espinha de Peixe, da análise do campo de forças do Brainstorm e Brainwriting. Até lá, tchau!

01 - Diagrama de Pareto e Matriz Gut

Administração Geral EmÁudio: Diagrama de Ishikawa, Análise do Campo de Forças, Brainstorm e Brainwriting E aí meu amigo e minha amiga, beleza? Pronto para mais conhecimento? Som na caixa!Hora de falar do Diagrama de Ishikawa. Diagrama de quem, professor? Calma jovem, vou explicar. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou o diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir de suas origens. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4, 5 ou 6 possíveis origens para os problemas. No modelo mais detalhado, agrupam-se 6 possíveis fontes (6 ms de problema): 1. Mão de obra 2. Métodos e sistemas 3. Máquina 4. Material 5. Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído) 6. Medida, instrumento padrão, inspeção Sossego total, né. Vamos pro próximo.A análise do campo de forças, a teoria do campo de forças foi desenvolvida por Kurt Lewin e sugere que coexistem forças impulsionadoras positivas que promovem mudanças e forças restritivas (negativas) que procuram manter o status quo, evitando qualquer tipo de mudança, essas forças em conjunto moldam a atual situação, pois atuam em sentido contrário, mas em igual intensidade. Dessas ideias da teoria do campo de forças, classificam-se os fatores que favorecem a mudança (auxílios) e os fatores que dificultam a mudança (barreiras). A cada um desses fatores atribui-se um valor de 1 a 5, observando a premissa de que as forças impulsionadoras da mudança, em conjunto, possuem o mesmo valor que as forças restritivas. Identificadas as forças que compõem a situação atual, o gestor pode atuar em combater as forças restritivas para que ocorra a mudança que almeja.E o Brainstorm, jovem, já ouviu falar? Também conhecido como Tempestade de Ideias, é uma técnica utilizada para estimular as pessoas de um grupo a sugerirem ideias sem qualquer análise crítica inicial. No processo decisório, pode ser usado para gerar alternativas criativas de solução de problemas e/ou aproveitamento de oportunidades. Pode ser realizado de forma estruturada, as pessoas do grupo sugerem ideias seguindo uma sequência, ou de forma não estruturada, quando as pessoas expõem as suas ideias à medida que surgem, sem obedecer a uma ordem padronizada.Assunto entendido até aqui? Maravilha! Antes de finalizar, vamos conversar rapidinho sobre o Brainwriting, é a versão por escrito do Brainstorm. Em vez de as ideias serem apresentadas verbalmente, os participantes da reunião são estimulados a escreverem suas ideias em um papel. Finda essa etapa, cada integrante do grupo repassa seu papel para a pessoa ao lado, que irá ler as ideias escritas e apresentar algumas sugestões também por escrito. Ao final do processo, as ideias, com suas respectivas contribuições, são lidas e discutidas em grupo.Assunto entendido jovem? Beleza, fico por aqui. Obrigado pela companhia, foco nos estudos, até mais, abraço!

02 - Diagrama de Ishikawa, Análise do Campo de Forças, Brainstorm e Brainwriting

Administração Geral EmÁudio: Árvore de Decisões, Técnica Delphi e Técnica de Grupo Nominal Fala, meu amigo e minha amiga, como estão os estudos? Pronto para mais conhecimento? Nesse EmÁudio, vamos bater um papo sobre a árvore de decisões, a técnica Delphi e a técnica de grupo nominal. Beleza?Vamos juntos! Vamos começar falando da árvore de decisões. A árvore de decisões é uma ferramenta que busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas, o formato da árvore de decisões ajuda bastante na visualização das alternativas, ela pode ser utilizada tanto para verificar a viabilidade das alternativas quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis. A árvore de decisões ajuda na visualização do custo de oportunidade, isto é, o custo incorrido pelo tomador de decisão em tomar uma decisão e não outra. Imagine que um gestor decidiu investir no desenvolvimento de um software, por exemplo. Ao fazê-lo, ele está deixando de receber juros sobre o capital investido, logo, o quanto ele deixa de receber a título de juros representa o custo de oportunidade, ou seja, o custo da escolha A de desenvolver softwares em relação à escolha B de receber juros pelo capital. Vencemos mais uma ferramenta, você lembra aonde estamos nos processos decisórios? Vamos relembrar um pouco. Conversamos sobre identificar problemas e oportunidades, sobre obter informações e diagnosticar a situação e sobre a geração de alternativas visíveis para desenvolver os problemas. Chegou a hora de compararmos as alternativas que foram desenvolvidas. Para essa etapa, podemos utilizar algumas ferramentas, tais como análise de vantagens e desvantagens, modelo multicriterial e técnica delphi. A análise de vantagens e desvantagens é uma ferramenta bem simples e que fazemos de forma bem intuitiva no nosso dia a dia. Consiste em listar tanto vantagens quanto desvantagens de cada uma das alternativas, a partir da análise conjunta dessas listas, tomar uma decisão. No modelo multicritério, o tomador de decisão cria critérios para valorar cada uma das alternativas geradas. Não existem critérios padrões nesse modelo, tudo depende do tipo de organização e do tipo de decisão a ser tomada. É comum que sejam utilizados como critérios aspectos como custo de implantação, prazo e retorno sobre o investimento. Deu para entender até aqui? Maravilha, vamos em frente!A técnica delphi é uma ferramenta utilizada para criar consenso entre especialistas. Utilizam-se formulários para que os especialistas, de forma anônima, respondam diversas questões sobre a decisão a ser tomada, as respostas são compiladas e compartilhadas com todos. Inicia-se então uma nova rodada de questões e o procedimento é repetido de forma sucessiva, até que as respostas convirjam para um consenso. O procedimento é realizado de forma não interativa, sem reuniões presenciais, e tem como aspecto negativo a demora para a tomada de decisão.A técnica de grupo nominal se assemelha à técnica delphi, contudo, a decisão é construída a partir da interação de um grupo de discussão. Inicialmente, apresentam-se as alternativas e os objetivos da discussão. Depois, cada integrante do grupo gera ideias por escrito, as quais, em seguida, serão apresentadas e listadas em um quadro branco pelo coordenador do grupo. Abre-se então um debate e, por fim, a decisão é tomada por meio de votação ou consenso.Com isso, terminamos o estudo das ferramentas aplicáveis ao processo decisório. Que tal praticarmos um pouco? Eu leio a questão e você me diz daí se está certo ou errado.Questão 1) No processo decisório das organizações, algumas técnicas são aplicadas para facilitar a decisão, quer para a geração de possíveis alternativas, quer para a avaliação e escolha das alternativas encontradas. A técnica que reduz a influência da opinião de personalidades de referência no processo, uma vez que os participantes não sabem quem são os demais, é delphi. E aí, certo ou errado? Correto. A técnica na qual os participantes tomam a decisão de forma em conjunto e de forma anônima, é a técnica delphi.Questão 2) A principal vantagem da matriz Gut é orientar a prioridade de projetos ou ações. E aí, sabe responder essa? Isso mesmo, está certo. As outras ferramentas até tentam, mas as bancas gostam mesmo é da matriz Gut, que é uma ferramenta utilizada para deferir prioridades na resolução de problemas, atividades ou ações.Próxima questão.Questão três) Uma das ferramentas que auxilia no processo de tomada de decisão é a árvore de decisão. Ela se caracteriza por ser uma técnica que permite a visualização gráfica das possibilidades ou alternativas de decisões. E aí jovem, certo ou errado? Correto. A árvore de decisão é uma ferramenta que busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas, o formato da árvore de decisões ajuda bastante na visualização das alternativas, ela pode ser utilizada tanto para verificar a viabilidade das alternativas quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis.É isso aí, vou finalizando mais um EmÁudio por aqui. No próximo áudio tem mais, fica comigo! A batalha é longa, mas no final valerá a pena. Confie em mim, abraços!

03 - Árvore de Decisões, Técnica Delphi e Técnica de Grupo Nominal

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Métodos e Metodologias Aplicáveis ao Processo Decisório - Parte 1Opa! Voltei! Preparado para aprender mais um pouquinho!? Então, aumenta o som aí e vem comigo! Hora de estudarmos os métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório! Quero começar esse em áudio falando do Modelo do processo de decisão por Uris. Para Uris, é necessário fazer uma análise e identificação da situação e do problema. A situação e o ambiente onde o problema está inserido devem ser claramente identificados, por meio do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa. Para isso, cabe um rigoroso levantamento das informações necessárias. Além disso, as pessoas que forem encarregadas das decisões, bem como os facilitadores e os analistas, devem usufruir de sua experiência pessoal e de sua equipe, bem como dos dados anteriormente coletados para identificar possíveis alternativas para a resolução do problema proposto. Também devem ser relacionadas as vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como os custos envolvidos. Nessa fase, jovem, podem ser utilizados algoritmos de apoio à decisão. Uris também diz que é importante fazer uma classificação dos riscos de cada alternativa. Deve-se mensurar o grau de incerteza, imprecisão e ambiguidade de todas as alternativas, além de verificar os níveis de complexidade envolvidos. Normalmente, é apresentada como complexidade mais frequente a presença de grande número de alternativas, bem como a identificação dos critérios envolvidos no processo de decisão e o estabelecimento da importância relativa entre esses critérios. As decisões sempre envolvem riscos, seja em grau quase nulo, seja em alto grau, seja em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Sempre se deve levar em consideração o grau de risco de cada alternativa e escolher a que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Mas, galera, atenção! É necessário, muitas vezes, combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande, porém o objetivo a ser alcançado, se alcançado, trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas, isto é, o possível ganho compensa o grande risco. Mais uma vez está caracterizada a subjetividade do processo decisório. Uma vez identificadas as vantagens, desvantagens e riscos, o) decisores devem ser capazes de identificar as alternativas que melhor solucionem os problemas. Deve-se, também, fazer uma previsão de metas e submetas, incluindo o tempo estimado para alcançá-las, com o objetivo de futuras avaliações. Por fim, Uris fala que as alternativas escolhidas devem ser implantadas com energia e domínio da situação. A comparação dos resultados com as previsões determina a continuidade dessa linha de ação ou sua mudança. Os resultados do processo decisório devem ser analisados e comparados, objetivando validar ou não o processo utilizado; assim, erros detectados não serão repetidos em outras decisões. Aqui, eu preciso fazer uma pequena observação, jovem: o apoio (ou auxílio) à decisão, para alguns autores, é dividido em apenas duas fases: análise e síntese. Os passos (A) e (B) formam a análise do apoio à decisão, e o passo (C) é a síntese do apoio à decisão. Os passos (D) e (E) enquadram-se na tomada de decisão propriamente dita. Toda decisão deve ser o resultado de um processo que envolve estudos de causas e consequências, atreladas a objetivos. Beleza? Tranquilo até aqui? Outros autores resumem esses passos que acabei de falar em quatro etapas: •	Inteligência ou coleta de informações, ou seja, análise e identificação da situação; •	Concepção ou estruturação, que é o desenvolvimento de alternativas, comparação entre alternativas e classificação dos riscos de cada alternativa; •	Escolha da melhor alternativa; •	E revisão da execução e avaliação. Galera, essa classificação é de Binder. Perceba que ele não identifica no processo decisório as fases da análise e síntese, mas as fases de coleta e estruturação, beleza? Já Basadur divide o processo decisório em quatro estágios: •	Geração do problema; •	Formulação do problema; •	Identificação da solução do problema; •	E implementação da solução do problema. Alguns autores, como Shamblin e Stevens Jr., identificam outros seis estágios: •	Formulação do problema; •	Construção de um modelo de estudo; •	Sugestão de solução com base no estudo; •	Teste da solução do modelo; •	Estabelecimento de controles sobre a solução; •	E implementação da solução. Tudo bem até aqui? Ainda não acabou, no próximo em áudio daremos continuidade aos nossos estudos sobre os métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório! Até lá! Tchau!

04 - Métodos e Metodologias Aplicáveis ao Processo Decisório - Parte 1

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Métodos e Metodologias Aplicáveis ao Processo Decisório - Parte 2Fala, galera! Voltei! Sem enrolação, se arruma aí e aumenta o som! Bora continuar estudando os métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório! Finalizamos o em áudio passado falando da classificação de alguns autores, como Shamblin e Stevens Jr., lembra? Agora, falaremos do nosso queridão, Chiavenato! Meu povo, Chiavenato identifica sete etapas no processo decisório: •	Percepção da situação que envolve algum problema; •	Análise e definição do problema; •	Definição dos objetivos; •	Procura de alternativas de solução; •	Avaliação e comparação das alternativas; •	Seleção das alternativas adequadas; •	E implementação da alternativa escolhida. Pode-se também estudar o processo de decisão de Markov, em que o passado do sistema não influencia a escolha, porém permite fazer previsões dos “movimentos” das variáveis, e o evento futuro só depende do estado presente do processo. A suposição das cadeias de Markov é a independência do presente em relação ao passado. O conhecimento do estado em qualquer instante é suficiente para prever o futuro. Identificam-se os seguintes pontos: •	O processo de decisão é finito ou discreto, ou é infinito no número de estágios de decisão; o conjunto de sucessos possíveis é finito; •	O processo pode ser tanto preciso ou impreciso, quanto probabilístico ou possibilístico; •	As ações podem ser determinísticas, não determinísticas, estocásticas ou possibilísticas; •	A probabilidade do próximo sucesso depende apenas do sucesso imediatamente anterior; caso contrário, trata-se de uma cadeia de ordem mais elevada. As probabilidades são constantes no tempo; O conjunto de ações é finito em todos os momentos; E a busca da alternativa que maximize os critérios de decisão de maior importância. Beleza? Vamos em frente... Segundo Hillier e Lieberman, a estratégia de decisão deve seguir cinco etapas: •	Especificar objetivos e escalas de mensuração que permitam verificar o nível de atendimento desses objetivos; •	Identificar alternativas que permitam atingir os objetivos; •	Determinar ou mensurar quanto cada alternativa permite alcançar do objetivo; •	Considerar as relações existentes entre os objetivos; •	Selecionar as alternativas que melhor permitam atender aos objetivos, levando em consideração as incertezas, imprecisões e ambiguidades. Jovem, o processo de definição de um problema é a determinação de suas características. Para tanto, sugere-se a seguinte sequência de cuidados e de etapas (procedimentos): No planejamento, verificar a possibilidade de os dados estarem incompletos e garantir a estabilidade do sistema. Chiavenato nos dá 7 passos para utilização do Método do Caso: Primeiro passo: leia o caso cuidadosamente (relatórios); Segundo passo: reúna fatos; Terceiro passo: avalie os fatos; Quarto passo: identifique e defina o problema; Quinto passo: estabeleça alternativas de solução do problema; Sexto passo: escolha a alternativa mais adequada; Sétimo e último passo: prepare um plano de implementação da alternativa escolhida. Tudo bem até aqui? Eu sei, é muita informação! Respira fundo e vem comigo! O Método cartesiano nos dá 4 princípios, vamos falar deles rapidinho: O primeiro princípio é o princípio da dúvida ou da evidência. Esse princípio nos ensina a não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com clareza que ela é verdadeira. O segundo princípio é o princípio da análise da decomposição. Aqui, deve-se dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias. O terceiro princípio é o princípio da síntese ou da composição. Segundo esse princípio, deve-se conduzir de forma ordenada os pensamentos e o raciocínio, começando pelos objetivos mais fáceis e simples de conhecer, para gradualmente aumentar a dificuldade. O último princípio é o princípio da enumeração ou da verificação. Esse princípio fala para verificar e revisar todo o processo de forma a estar seguro de que nada foi omitido. Galera, outro procedimento sugerido seria: •	Formulação do problema com base na necessidade sentida; •	Apresentação de propostas para solução; •	Previsão das consequências e testes das propostas; •	Planejamento da ação; •	Tomada de providências para a ação; •	E avaliação dos resultados.Ufa! Vamos fazer uma pausa rapidinha, combinado? Aproveita para beber uma água, se alongar, que daqui a pouco eu volto para finalizarmos o assunto métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório! Até jaja!

05 - Métodos e Metodologias Aplicáveis ao Processo Decisório - Parte 2

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Métodos e Metodologias aplicáveis ao Processo Decisório - Parte 3Fala, jovem! Voltei! Não disse que a pausa ia ser rápida? Para finalizar de uma vez por todas o assunto métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório, precisamos conversar ainda sobre a Técnica do incidente crítico. Galera, para a aplicação da técnica do incidente crítico, Flanagan define cinco passos fundamentais a serem seguidos: O primeiro passo é o dos Objetivos gerais! A definição do objetivo geral de uma atividade é condição sine qua non para a avaliação de comportamentos específicos. Sem se entender o objetivo da atividade, não há como se mensurar adequadamente a eficácia ou não no desenvolvimento desta atividade. O objetivo geral deve ser uma declaração breve obtida das autoridades no campo, que expresse em termos simples aqueles objetivos com os quais a maioria das pessoas concordaria. O segundo passo são os Planos e especificações. Jovem, é fundamental para o sucesso da aplicação da técnica que um conjunto de instruções claras e específicas seja construído e multiplicado entre os observadores. É preciso delimitar a situação a ser observada (lugar, pessoas, condições e atividades), decidir o grau de relevância do comportamento em relação ao objetivo geral da atividade, especificar uma escala de intensidade do efeito (positivo e negativo) sobre o objetivo geral da atividade, e definir os critérios de seleção e treinamento dos observadores. O terceiro passo é a coleta de dados, que é fortemente impactada pela proximidade dos fatos. Quanto mais recentes forem os fatos nas mentes dos observadores, mais detalhadas serão as informações coletadas. A coleta de dados tem sido mais viabilizada a partir de quatro procedimentos: entrevistas individuais, grupos focais, envio de questionários por correio ou internet, e formas de registro no momento que ocorre o incidente (formulários ou relatórios). A correta confecção das perguntas é crucial para o êxito da coleta. Elas devem ser breves, claras e relacionadas com o objetivo geral da atividade. O quarto passo é a análise dos dados, que tem como propósito resumir e descrever os dados de forma eficiente, aumentando assim a utilidade (compreensão, especificidade e validade) dos dados coletados e já descritos. Deve-se definir os critérios referenciais que possibilitem a construção de categorias de incidentes adequadas com a finalidade da pesquisa. O passo seguinte à escolha das categorias é a definição do grau de especificidade-generalidade a ser trabalhado na determinação dos comportamentos gerais que estarão inseridos na categoria. Como esta etapa tende a ser mais subjetiva, recomenda-se que a escolha das categorias e a determinação dos comportamentos gerais sejam feitas por observadores especialistas externos. O quinto e último passo são as interpretações e relatório. Nesta etapa, tanto as limitações da pesquisa como o valor de seus resultados precisam ser ressaltados. E aí, conseguiu me acompanhar? Beleza! Daqui a pouco eu volto para falarmos dos vieses da tomada de decisão! Até mais! Tchau!

06 - Métodos e Metodologias aplicáveis ao Processo Decisório - Parte 3

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