Blue - Módulo

TCDF 2026 · Analista Administrativo de Controle Externo

Tópico 5 do edital, na parte de tomada de decisão dentro das funções administrativas. Diagrama de Pareto, matriz GUT, diagrama de Ishikawa, brainstorming, técnica Delphi, vieses e modelos de decisão.

Administração Geral e Pública

Processo Decisório

Administração Geral EmÁudio: Processo Decisório Olá, meu amigo e minha amiga, tudo certo? Muito bom encontrá-lo em mais um módulo, espero que esteja bem e que nossa aula de hoje seja muito produtiva. Não canso de lembrá-lo de que estou à sua disposição para dúvidas, críticas e sugestões, tudo bem?Vamos aprender agora tudo sobre processo decisório, vamos juntos buscar essa aprovação! O processo decisório é tema central dentro do estudo de administração, sendo que as questões de concursos estão bem dispersas por diversos modelos, teorias e métodos, temos ainda questões que associam o tema de processo decisório à gestão de riscos, gestão de conflitos e até mesmo ao processo orçamentário. Em resumo, é aquele tópico de edital no qual você pode esperar de tudo.Nosso plano de estudo serve justamente para você não ficar perdido no conteúdo, aquela sensação chata que parece que se você balançar muito a cabeça mistura tudo, sabe? Aos poucos e por partes, vamos esmiuçando esse danado do processo decisório, beleza? Vamos começar falando dos elementos da decisão. Vamos lá!Todos nós temos uma noção bem razoável do que seja tomar uma decisão, afinal, fazemos isso o tempo todo. Decidir, basicamente, é escolher entre alternativas disponíveis o curso de ação que a empresa ou indivíduo irá seguir. Desligar a televisão para sentar a bunda na cadeira e estudar é uma decisão, buscar um cargo público em vez de um emprego na iniciativa privada é uma decisão, até mesmo pedir água em vez de refrigerante na hora do almoço se amolda ao conceito de decisão.Ah, professor, muitas das coisas que você falou não são exatamente escolhas. Estou fazendo concurso público porque não consegui uma boa oportunidade na iniciativa privada.Ótima ponderação, jovem! De fato, muitas vezes existem circunstâncias que afetam nossa liberdade de escolha sobre alternativas disponíveis, essas limitações provocadas pelas circunstâncias são normais e ocorrem em todos os tipos de decisão e é exatamente por isso que dizemos que a decisão é um processo sistêmico e contextual. Em português claro, ao decidir, consideramos as circunstâncias que envolvem a decisão e como essa decisão reflete em outras decisões. Isso está claro para você?Quando decidiu passar em um concurso público, automaticamente isso afetou diversas outras decisões, diminuir o tempo de lazer, desenvolver a disciplina para o estudo, ler mais e mais, fazer questões, etc., etc., etc. Certamente não preciso ensinar o padre a rezar à missa, você sabe muito bem os sacrifícios que tem enfrentado. Mas quero insistir um pouco no assunto para que compreenda os elementos de uma decisão e por isso eu te pergunto, por quê? Por que você optou por fazer tantos sacrifícios para passar em um concurso público? Eu não sei exatamente o que você vai me responder, mas tenho certeza de que você tem um excelente objetivo que não se resume em simplesmente passar em um concurso.O meu objetivo ao iniciar os estudos era ajudar meus pais, que trabalhavam muito e mesmo assim mal conseguiam pagar as contas básicas. O ponto é, você tem um objetivo, esse objetivo ultrapassa o simples resultado de passar em um concurso, com essa distinção, objetivo versus resultado, fica fácil compreender os 6 elementos clássicos da tomada de decisão, segundo Herbert Simon. Ouça bem. O tomador de decisão - A empresa ou indivíduo que faz a escolha entre as alternativas de ação. Os objetivos - Refletem o que o tomador de decisão pretende alcançar com as ações que empreende a partir da decisão. As preferências - Refletem os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a decisão. A estratégia - O curso da ação que o tomador de decisão adota para atingir seus objetivos. A situação - Aspectos e circunstâncias que envolvem o tomador de decisão e afetam a decisão. O resultado - Corresponde à consequência da adoção de uma estratégia, apesar de tecnicamente diferentes na lição de Herbert Simon, por vezes, as bancas organizadoras tratam os conceitos de objetivos da decisão e resultados como sinônimos.Deu para entender até aqui? Beleza! Vamos aprender agora sobre as fases ou etapas do processo decisório. A depender do autor, teremos um passo a passo diferente do processo decisório, porém, a essência é basicamente a mesma. Vou falar das etapas concebidas por Stoner, que estão descritas no livro de Chiavenato. Combinado? Vamos lá!1. Identificar a situação - Nessa etapa, busca-se identificar qual problema a ser resolvido ou a oportunidade a ser aproveitada que cerca a decisão, procuram-se as causas dos problemas e traçam-se os objetivos da decisão.2. Obter informação sobre a situação - Fase complementar à anterior, o administrador ouve pessoas, coleta mais informações e tenta reduzir ao máximo a incerteza sobre os aspectos relacionados à decisão.3. Geração de alternativas - Nessa etapa, o tomador de decisão começa a elaborar diversas alternativas viáveis para lidar com o problema/oportunidade.4. Avaliar e escolher uma alternativa - Dentre as alternativas geradas na etapa anterior, o tomador de decisão busca aquela que, aparentemente, produz a melhor relação risco-retorno.5. Implantar a decisão escolhida - Etapa de efetivamente implantar a decisão, dependendo da decisão, pode envolver a aquisição de materiais, a alocação de pessoas, acompanhamento dos trabalhos, etc.6. A avaliação dos resultados da decisão - Avalia-se os resultados obtidos pela decisão, ponderando sobre os aspectos positivos e negativos provocados pela decisão, decisões avaliadas positivamente tendem a ser repetidas no futuro em situações semelhantes.Para auxiliar em cada uma dessas etapas, existem algumas ferramentas que o tomador de decisão pode adotar. Vou te dar alguns exemplos, ok? Na fase de geração de alternativas, por exemplo, o tomador de decisão pode adotar a árvore de decisões.Na fase de obter informação da situação, pode ser adotado o diagrama de pareto. Deu para entender? É importante destacar que uma mesma ferramenta pode ser usada em mais de uma etapa com ligeiras adaptações, é o que ocorre, por exemplo, com a árvore de decisões. Além disso, temos algumas ferramentas genéricas da administração aí listadas, como o Brainstorm, que pode ser usado quase sempre e para quase tudo em administração.Meu amigo e minha amiga, Herbert Simon propõe uma estrutura de processo decisório mais enxuta do que aquela proposta por Stoner. Segundo Simon, o processo decisório é composto por apenas 3 etapas.A) Interlecção ou prospecção - Análise de um problema ou situação que requer solução.B) Concepção ou desenho - Criação de alternativas de solução para o problema ou situação.C) Decisão - Julgamento e escolha de uma alternativa.O importante é que compreenda a lógica do processo decisório, perceba que a essência do processo proposto por Simon é a mesma do processo proposto por Stoner. Nesse ponto, não é preciso ficar memorizando, basta compreender, tudo bem?Assunto entendido até aqui? Maravilha! Antes de finalizar esse áudio, preciso falar ainda sobre as ferramentas utilizadas no processo decisório. Me acompanhe!Uma empresa identifica os problemas por meio de dados obtidos internamente ou externamente. Os dados externos são oriundos de pesquisas de satisfação de clientes, participação do mercado, conversa com fornecedores, etc. Os dados internos são obtidos pelos mecanismos de controle adotados durante o processo produtivo, tais como carta de controle, percentual de produtos com defeito por lote, valor desembolsado com perdas e extravios, índice de turnover de pessoal, relatórios de auditoria interna, etc.O que nos interessa, nesse momento, é compreender como os gestores, uma vez que tenham identificado os problemas por meio de dados externos e internos, tomam decisões. Uma vez identificados os problemas, um caminho possível é o gestor buscar a priorização, ou seja, buscar identificar quais serão os problemas que serão enfrentados primeiro, para isso, existem 2 ferramentas interessantes, diagrama de pareto e matriz GUT. Mas só no próximo EmÁudio, jovem!Fica comigo, a batalha é longa, mas no final valerá a pena. Confie em mim, abraços, tchau!

01 - Processo Decisório

Administração Geral EmÁudio: Diagrama de Pareto e Matriz GUT Fala, meu amigo e minha amiga, tudo certo? Hora de falar sobre o Diagrama de Pareto e a Matriz GUT. Preparado? Aumenta o som aí e vamos juntos!Vou começar falando sobre o Diagrama de Pareto. Preste atenção! O Diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma variável, seguindo a Regra 80 por 20 . Segundo essa regra, 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de causas. O chamado Diagrama de Pareto, serve justamente para identificar esses aspectos, pontos de melhoria que oferecem maior potencial de resultado para organização. Deu para entender? Tranquilo, né?Hora de falar da Matriz GUT. Ouvidos bem abertos, hein! Esse tópico é muito cobrado em concurso, essa ferramenta é queridinha das bancas, trata-se de uma ferramenta muito simples, que, assim como o Diagrama de Pareto, serve para priorizar problemas. Nessa ferramenta, utilizam-se 3 aspectos para quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Vamos falar sobre cada um desses aspectos.Gravidade: Nesse aspecto, avalia-se o impacto do problema sobre a organização, ou seja, refere-se em grande medida ao custo que a empresa perde, perderia com o problema.Urgência: Nesse aspecto, consideramos o prazo disponível para agir, bem como o tempo de execução necessário para que a organização consiga intervir no problema.Tendência: Avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo, bem como a probabilidade da ocorrência dessa evolução, a tendência pode indicar 3 situações distintas que podem ocorrer: estabilidade do problema, agravamento, ou mesmo ainda que raro, a atenuação do problema.Cada um dos problemas identificados na empresa recebe um valor de 1 a 5 em cada um dos aspectos mensurados (Dos aspectos Gravidade, Urgência e Tendência), e em seguida, esses valores são multiplicados. Quanto maior o resultado obtido, maior será a prioridade daquele problema. Entendido até aqui? Vamos seguir.Uma vez que já consiga identificar quais são os problemas prioritários a serem combatidos pela organização, resta buscar as causas daqueles problemas. Esse trabalho de busca de causas é complexo e depende de uma análise analítica e individualizada de cada problema.Para realizar essa análise, uma ferramenta interessante é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou o Diagrama de Causa e Efeito. Deu para entender? Beleza! Ainda não acabou, no EmÁudio que vem, vamos falar do tal Diagrama de Espinha de Peixe, da análise do campo de forças do Brainstorm e Brainwriting. Até lá, tchau!

02 - Diagrama de Pareto e Matriz Gut

Administração Geral EmÁudio: Diagrama de Ishikawa, Análise do Campo de Forças, Brainstorm e Brainwriting E aí meu amigo e minha amiga, beleza? Pronto para mais conhecimento? Som na caixa!Hora de falar do Diagrama de Ishikawa. Diagrama de quem, professor? Calma jovem, vou explicar. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou o diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir de suas origens. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4, 5 ou 6 possíveis origens para os problemas. No modelo mais detalhado, agrupam-se 6 possíveis fontes (6 ms de problema): 1. Mão de obra 2. Métodos e sistemas 3. Máquina 4. Material 5. Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído) 6. Medida, instrumento padrão, inspeção Sossego total, né. Vamos pro próximo.A análise do campo de forças, a teoria do campo de forças foi desenvolvida por Kurt Lewin e sugere que coexistem forças impulsionadoras positivas que promovem mudanças e forças restritivas (negativas) que procuram manter o status quo, evitando qualquer tipo de mudança, essas forças em conjunto moldam a atual situação, pois atuam em sentido contrário, mas em igual intensidade. Dessas ideias da teoria do campo de forças, classificam-se os fatores que favorecem a mudança (auxílios) e os fatores que dificultam a mudança (barreiras). A cada um desses fatores atribui-se um valor de 1 a 5, observando a premissa de que as forças impulsionadoras da mudança, em conjunto, possuem o mesmo valor que as forças restritivas. Identificadas as forças que compõem a situação atual, o gestor pode atuar em combater as forças restritivas para que ocorra a mudança que almeja.E o Brainstorm, jovem, já ouviu falar? Também conhecido como Tempestade de Ideias, é uma técnica utilizada para estimular as pessoas de um grupo a sugerirem ideias sem qualquer análise crítica inicial. No processo decisório, pode ser usado para gerar alternativas criativas de solução de problemas e/ou aproveitamento de oportunidades. Pode ser realizado de forma estruturada, as pessoas do grupo sugerem ideias seguindo uma sequência, ou de forma não estruturada, quando as pessoas expõem as suas ideias à medida que surgem, sem obedecer a uma ordem padronizada.Assunto entendido até aqui? Maravilha! Antes de finalizar, vamos conversar rapidinho sobre o Brainwriting, é a versão por escrito do Brainstorm. Em vez de as ideias serem apresentadas verbalmente, os participantes da reunião são estimulados a escreverem suas ideias em um papel. Finda essa etapa, cada integrante do grupo repassa seu papel para a pessoa ao lado, que irá ler as ideias escritas e apresentar algumas sugestões também por escrito. Ao final do processo, as ideias, com suas respectivas contribuições, são lidas e discutidas em grupo.Assunto entendido jovem? Beleza, fico por aqui. Obrigado pela companhia, foco nos estudos, até mais, abraço!

03 - Diagrama de Ishikawa, Análise do Campo de Forças, Brainstorm e Brainwriting

Administração Geral EmÁudio: Árvore de Decisões, Técnica Delphi e Técnica de Grupo Nominal Fala, meu amigo e minha amiga, como estão os estudos? Pronto para mais conhecimento? Nesse EmÁudio, vamos bater um papo sobre a árvore de decisões, a técnica Delphi e a técnica de grupo nominal. Beleza?Vamos juntos! Vamos começar falando da árvore de decisões. A árvore de decisões é uma ferramenta que busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas, o formato da árvore de decisões ajuda bastante na visualização das alternativas, ela pode ser utilizada tanto para verificar a viabilidade das alternativas quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis. A árvore de decisões ajuda na visualização do custo de oportunidade, isto é, o custo incorrido pelo tomador de decisão em tomar uma decisão e não outra. Imagine que um gestor decidiu investir no desenvolvimento de um software, por exemplo. Ao fazê-lo, ele está deixando de receber juros sobre o capital investido, logo, o quanto ele deixa de receber a título de juros representa o custo de oportunidade, ou seja, o custo da escolha A de desenvolver softwares em relação à escolha B de receber juros pelo capital. Vencemos mais uma ferramenta, você lembra aonde estamos nos processos decisórios? Vamos relembrar um pouco. Conversamos sobre identificar problemas e oportunidades, sobre obter informações e diagnosticar a situação e sobre a geração de alternativas visíveis para desenvolver os problemas. Chegou a hora de compararmos as alternativas que foram desenvolvidas. Para essa etapa, podemos utilizar algumas ferramentas, tais como análise de vantagens e desvantagens, modelo multicriterial e técnica delphi. A análise de vantagens e desvantagens é uma ferramenta bem simples e que fazemos de forma bem intuitiva no nosso dia a dia. Consiste em listar tanto vantagens quanto desvantagens de cada uma das alternativas, a partir da análise conjunta dessas listas, tomar uma decisão. No modelo multicritério, o tomador de decisão cria critérios para valorar cada uma das alternativas geradas. Não existem critérios padrões nesse modelo, tudo depende do tipo de organização e do tipo de decisão a ser tomada. É comum que sejam utilizados como critérios aspectos como custo de implantação, prazo e retorno sobre o investimento. Deu para entender até aqui? Maravilha, vamos em frente!A técnica delphi é uma ferramenta utilizada para criar consenso entre especialistas. Utilizam-se formulários para que os especialistas, de forma anônima, respondam diversas questões sobre a decisão a ser tomada, as respostas são compiladas e compartilhadas com todos. Inicia-se então uma nova rodada de questões e o procedimento é repetido de forma sucessiva, até que as respostas convirjam para um consenso. O procedimento é realizado de forma não interativa, sem reuniões presenciais, e tem como aspecto negativo a demora para a tomada de decisão.A técnica de grupo nominal se assemelha à técnica delphi, contudo, a decisão é construída a partir da interação de um grupo de discussão. Inicialmente, apresentam-se as alternativas e os objetivos da discussão. Depois, cada integrante do grupo gera ideias por escrito, as quais, em seguida, serão apresentadas e listadas em um quadro branco pelo coordenador do grupo. Abre-se então um debate e, por fim, a decisão é tomada por meio de votação ou consenso.Com isso, terminamos o estudo das ferramentas aplicáveis ao processo decisório. Que tal praticarmos um pouco? Eu leio a questão e você me diz daí se está certo ou errado.Questão 1) No processo decisório das organizações, algumas técnicas são aplicadas para facilitar a decisão, quer para a geração de possíveis alternativas, quer para a avaliação e escolha das alternativas encontradas. A técnica que reduz a influência da opinião de personalidades de referência no processo, uma vez que os participantes não sabem quem são os demais, é delphi. E aí, certo ou errado? Correto. A técnica na qual os participantes tomam a decisão de forma em conjunto e de forma anônima, é a técnica delphi.Questão 2) A principal vantagem da matriz Gut é orientar a prioridade de projetos ou ações. E aí, sabe responder essa? Isso mesmo, está certo. As outras ferramentas até tentam, mas as bancas gostam mesmo é da matriz Gut, que é uma ferramenta utilizada para deferir prioridades na resolução de problemas, atividades ou ações.Próxima questão.Questão três) Uma das ferramentas que auxilia no processo de tomada de decisão é a árvore de decisão. Ela se caracteriza por ser uma técnica que permite a visualização gráfica das possibilidades ou alternativas de decisões. E aí jovem, certo ou errado? Correto. A árvore de decisão é uma ferramenta que busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas, o formato da árvore de decisões ajuda bastante na visualização das alternativas, ela pode ser utilizada tanto para verificar a viabilidade das alternativas quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis.É isso aí, vou finalizando mais um EmÁudio por aqui. No próximo áudio tem mais, fica comigo! A batalha é longa, mas no final valerá a pena. Confie em mim, abraços!

04 - Árvore de Decisões, Técnica Delphi e Técnica de Grupo Nominal

Administração Geral EmÁudio: Classificações de Decisão Fala, meu amigo e minha amiga, tudo certo?Hora de falar sobre as classificações de decisão, preparado? Aumenta o som e vamos juntos, ouvidos bem abertos! Esse tópico é mega importante para a sua prova hein. Fique ligado!Vamos começar falando das decisões programadas versus decisões não programadas. Jovem, se eu tivesse que escolher um único assunto para estudar dentro de processo decisório, sem dúvidas eu escolheria a classificação em decisões programadas e não programadas, além de simples, consta frequentemente nas provas. Então vamos a essa classificação proposta por Herbert Simon.Decisões programadas são as decisões rotineiras, destinadas a resolver problemas cotidianos e que ocorrem regularmente, em muitos casos, as respostas já estão padronizadas de acordo com a experiência passada. As decisões programadas já integram o acervo de soluções da organização, ou seja, quando determinada situação ocorre, o tomador de decisão já sabe exatamente como irá decidir, essas decisões podem ser tomadas por meio de técnicas tradicionais: hábito e costume, regras e procedimentos estabelecidos ou modernas, programas de computador, modelos matemáticos, etc.Já as decisões não programadas são decisões que escapam das condições habituais, envolvem maior risco e incerteza e, por isso, dependem do julgamento profissional. São decisões mais complexas e para as quais as respostas padronizadas não se mostram efetivas, da mesma forma que as programadas, podem ser tomadas por meio de técnicas tradicionais, julgamento, intuição, estruturas organizacionais específicas ou técnicas modernas, técnicas heurísticas de solução de programas.Vamos resolver uma questão para fixar bem essa parte do assunto? Vamos lá! Questão 1: No que concerne aos tipos de decisões, aquelas denominadas programadas são passíveis de aplicação em situações já enfrentadas anteriormente, já que fazem parte do acervo de soluções da organização para eventos que se apresentam sempre, de maneira semelhante. E aí, certo ou errado? Correto. As decisões programadas são utilizadas em situações que já foram enfrentadas anteriormente em muitos casos, são consolidadas em manuais e procedimentos. Tranquilo, né?Vamos em frente.Hora de falar das decisões estratégicas, táticas e operacionais. Essa classificação associa as decisões aos níveis organizacionais, para você que já domina quais são os níveis organizacionais, é uma classificação bem intuitiva, me acompanhe:Decisões estratégicas: são aquelas realizadas pela alta administração e que determinam os objetivos gerais, o propósito e a direção de toda a organização. Decisões táticas: decisões realizadas pelos gerentes intermediários, envolvem o desenvolvimento de táticas de um departamento inteiro para atingir os objetivos estratégicos definidos pela alta administração. E as decisões operacionais: são as decisões tomadas pelo nível mais baixo da estrutura organizacional, preocupam-se em determinar como as operações, as rotinas e a execução das tarefas devem ser realizadas.Deu para entender? Beleza! Meu jovem, você já ouviu falar de centralização e descentralização das decisões? Vem comigo que eu te explico. Nesse tópico, veremos quais as vantagens e as desvantagens da centralização das decisões.O nível de centralização está relacionado ao nível organizacional no qual as decisões são tomadas. Quanto maior o nível de centralização, mais próximo do topo da estrutura hierárquica estará o tomador de decisão, decisões centralizadas ou descentralizadas possuem características próprias e, por consequência, possuem também vantagens e desvantagens específicas.Na centralização, as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa e que estão mais bem treinados e habituados ao processo decisório, assim, as decisões centralizadas tendem a estar mais alinhadas aos objetivos organizacionais globais do que as decisões descentralizadas. Por outro lado, na centralização, 2 aspectos fundamentais de uma boa decisão são prejudicados: qualidade da informação disponível e o tempo de resposta, por não conviverem com as circunstâncias e as pessoas envolvidas na situação, os gestores de alto escalão não dispõem de todas as informações necessárias e as informações que possuem foram submetidas a ruído ao longo de toda a cadeia hierárquica. Lembra daquela brincadeira do telefone sem fio? Imagina como será a informação que chegará ao diretor depois de ter passado pelo operário, pelo supervisor, pelo gerente, pelo coordenador até que, enfim, chega no diretor para decidir. Além disso, esse processo de transmissão da informação leva tempo, o que dificulta uma resposta rápida da organização quando a decisão representa um impacto muito grande para a organização ou quando a organização enfrenta problemas muito complexos, a centralização dessa decisão mostra-se apropriada. Na descentralização, temos o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos da organização, o que melhora o tempo de resposta e a qualidade de informação disponível para a tomada de decisão, afinal, o tomador de decisão convive no mesmo ambiente em que a decisão será tomada. É importante destacar ainda, que alguns estudos sugerem que esse empoderamento dos empregados nos níveis hierárquicos mais baixos contribui com a motivação e o senso de responsabilidade, isso é algo meio intuitivo, quando nós mesmos tomamos uma decisão, nos sentimos mais responsáveis pelos resultados que ela produz e naturalmente, nos preocupamos mais para que ela dê certo, quando simplesmente estamos cumprindo ordens, esse senso de comprometimento não existe. "A culpa é do chefe que decidiu mal. Eu só estava cumprindo ordens."Podemos afirmar que existe uma tendência na administração moderna a privilegiar as decisões descentralizadas, e por isso, assuntos como coaching, tutoria, mentoring e aconselhamento (counseling) têm ganhado tanta força recentemente. Não são necessariamente instrumentos novos, contudo, ficavam restritos ao alto escalão das organizações. Com a preocupação crescente em capacitar gestores dos níveis organizacionais mais baixos, esses temas tornam-se mais populares e já começam a aparecer em alguns editais e provas.Nem tudo são flores nas decisões descentralizadas, dentre as desvantagens, podemos destacar a falta de uniformidade das decisões e o subaproveitamento de especialistas no processo decisório, a falta de uniformidade prejudica porque em uma mesma situação, unidades administrativas podem tomar caminhos opostos, o que pode afetar os objetivos organizacionais e provocar atritos internos pela falta de coordenação conjunta, subaproveitamento de especialistas ocorre porque as decisões são tomadas sem a participação desses profissionais, que na maioria das vezes, atuam no assessoramento da alta administração.Deu para entender? Beleza! Ainda não acabou, no EmÁudio que vem, iremos estudar o envolvimento no processo decisório. Até lá, tchau!

05 - Classificações de Decisão

Administração Geral EmÁudio: Envolvimento no Processo Decisório E aí, meu amigo e minha amiga, beleza? Vamos aprender um pouquinho sobre o envolvimento no processo decisório? Som na caixa!O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação, envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do local de trabalho, as pessoas passam a auxiliar os gerentes a tomar decisões.Há 3 modalidades principais de envolvimento no processo decisório: decisões participativas, equipes autogeridas e cogestão ou participação na direção da empresa. Cogestão ou participação na direção significa participar institucionalmente da estrutura de poder da organização, vai além da simples participação em um processo decisório de um dirigente ou de um departamento específico da empresa. Ocorre, por exemplo, quando os empregados tem direito a um assento com poder de voto em uma diretoria ou quando os funcionários participam das decisões estratégicas mais altos da organização por meio de comitês.Equipes autogeridas são grupos que recebem atribuições e poderes específicos para atingirem determinados objetivos. É o caso, por exemplo, de um grupo de trabalho que recebe a incumbência de realizar um concurso público, nesse caso, o grupo poderá tomar diversas decisões com um bom nível de autonomia para cumprir com sua finalidade.Quando tratamos de decisões participativas, por sua vez, estamos no nível mais específico de análise, trata-se da análise do processo de decisão de um gestor específico em relação às atividades de um grupo. Sem dúvidas, é o tipo de análise mais explorada em provas e concursos.As decisões participativas podem ser organizadas em uma escala de acordo com o nível de participação dos membros do grupo, um gestor autocrático centraliza todo o processo de decisão, esse gestor coleta todas as informações, avalia a situação sozinho e, a partir de suas próprias convicções, toma uma decisão. As decisões autocráticas podem ser adotadas para acelerar o processo de resolver problemas, são decisões tomadas unilateralmente e que, por serem tomadas em regra por indivíduos com poder hierárquico (gerentes, supervisores, etc.), são aceitas sem questionamentos.Um gestor consultivo democrático integra os subordinados no processo decisório, dessa participação dos membros do grupo podemos ter 2 subtipos de decisão. Decisões consultivas, quando os membros do grupo opinam, porém a decisão final é mantida no gestor; e as decisões participativas ou democráticas, quando as decisões são tomadas de forma compartilhada com o grupo. É possível, ainda, que em alguns casos, a organização opte pelo formato consensual de decisão, ou seja, espera-se o consenso (unanimidade de todos os membros do grupo) para que a decisão seja aprovada, o formato consensual é pouco utilizado, pois torna o processo decisório excessivamente demorado e não necessariamente mais efetivo.Por fim, as decisões delegadas são tomadas por uma equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso por meio de um processo de empowerment (empoderamento), e não precisam de aprovação ou revisão por parte da administração. É o caso, por exemplo, de um supervisor financeiro que recebeu poderes para dar a palavra final sobre a contratação de um novo analista de investimentos que integrará sua equipe. Note que o ato de contratação é típico de um setor de gestão de pessoas, porém em determinados casos, o gestor de outro departamento recebe poderes para decidir a respeito.Assunto entendido, jovem? Beleza! Fico por aqui. Obrigado pela companhia, foco nos estudos. Até mais, abraço!

06 - Envolvimento no Processo Decisório

Administração Geral EmÁudio: Erros, Heurísticas e Vieses na Tomada de Decisão Fala, meu amigo e minha amiga, como estão os estudos? Pronto para mais conhecimento? Nesse EmÁudio falaremos dos erros, heurísticas e vieses na tomada de decisão. Vamos juntos, ouvidos bem abertos!Nossa forma de pensar e de perceber o mundo é resultado de nossos conhecimentos e experiências, meio filosófico isso? Talvez. Peço, no entanto, que avalie por um instante, como a partir de nossas aulas, você tem notado coisas que não notava antes. Tenho certeza de que passou a ter uma visão mais crítica de algumas estratégias das empresas e da forma como elas conduzem seus negócios. O que quero que perceba é que o conhecimento e a experiência influenciam em nossa percepção e, consequência, muda a nossa forma de tomar decisões. O estudo dos vieses e da heurística tem como foco justamente entender como essas influências podem afetar nossa capacidade de tomar decisões e, em alguns casos, nos levar a tomar decisões ruins. Quer dizer que eu ter mais experiência ou mais conhecimento em uma situação significa que vou tomar decisões piores do que uma pessoa inexperiente, professor? Não é isso que estou dizendo. O ponto é que a experiência pode nos tornar excessivamente confiantes e, com isso, menos analíticos. Inclusive, o excesso de confiança é um viés que afeta a capacidade de julgamento das pessoas, quer um exemplo básico? Avalia um acidente grave de carro, os envolvidos quase nunca são pessoas que acabaram de tirar a carteira de habilitação, pelo contrário, os condutores na maioria das vezes, estão acostumados a dirigir e, por isso, se tornam imprudentes até o ponto de cometerem erros que, em situações normais, jamais cometeriam. Isso acontece também nas organizações, por meio da heurística. Tranquilo até aqui? Vamos seguir, quero conversar com você agora sobre heurística. Jovem, heurística é um guia cognitivo que, intuitivamente, seguimos para tomar decisões, é uma espécie de atalho que utilizamos para reduzir o tempo e o esforço empreendido no processamento de informações utilizadas para a tomada de decisões. Obedecemos 3 regras heurísticas para tomar decisões:1. Disponibilidade: tendência de as pessoas julgarem e tomarem decisões com as informações que estão disponíveis, eventos recentes e/ou marcantes, por estarem mais vívidos em nossa memória, tendem a influenciar mais nossas decisões, ainda que uma nova ocorrência seja improvável, além disso, uma solução que demos em um caso anterior serve de disponibilidade para casos futuros.2. Representatividade: tendência de acessar ocorrências semelhantes para tentar compará-las com uma categoria pré-existente. Imagine que uma pessoa contratou 3 estudantes da Universidade X, nenhum deles se saiu bem na empresa, por diversas razões. A partir dessa experiência, a probabilidade de a empresa contratar novamente um estudante da Universidade X diminui muito, pois os selecionadores, ainda que tenham um convívio com apenas 3 estudantes de um total de milhares de estudantes daquela universidade, tendem a acreditar que estudante da Universidade X é ruim de trabalho.3. Âncora e ajustamento: as pessoas não tomam decisões sem alguma referência como base de comparação. Vou te explicar essa regra apresentando uma tática que os vendedores e os donos de restaurantes utilizam muito para influenciar na nossa decisão de compra. Imagina que você quer comprar uma camisa e, para isso, vai até a loja Camisas Topzeiras, se você pedir ajuda de um vendedor, qual a primeira camisa que ele irá te mostrar? Certamente será a mais cara da loja. Muito além de simplesmente tentar pegar uma comissão mais gorda, essa técnica (tática) de venda serve para criar uma âncora, uma referência que servirá de base para você, depois que você viu a camisa mais cara da loja por 450 reais, as camisas de 150 reais, 200 reais parecerão uma verdadeira pechincha e, assim, a probabilidade de você efetivar uma compra aumenta bastante. Nos restaurantes, é comum a mesma tática na formatação da carta de vinhos, mas como você já entendeu o que é a âncora, o exemplo dos vinhos eu te conto na comemoração da sua posse. Jovem, existem vieses que afetam a decisão, além do excesso de confiança, existem mais 4 vieses importantes que já foram cobrados em provas: Escalada do comprometimento: viés que reconhece o apego que uma pessoa tem a uma decisão anterior, mesmo que essa decisão inicial não seja a mais adequada, no esforço de mantermos uma postura coerente, temos dificuldade em reconhecer que tomamos uma decisão inicial equivocada e continuamos insistindo nessa decisão para mostrar que estamos certos. Quem nunca, né. É o caso do investidor que comprou uma ação de uma empresa ruim há uns 2 anos, mesmo já tendo percebido que entrou em uma furada, mantém aquela ação na espera da grande virada. Viés da confirmação: revela a nossa tendência a realizar levantamento com uma percepção seletiva, a partir daquilo que já acreditamos, buscamos consistentemente por informações que corroborem nossas crenças e tendemos a desprezar aquelas que as contestam, é só pegarmos um tema polêmico para ver como isso ocorre na prática. Quem defende o porte de arma conhece os exemplos dos países que tem porte de arma e que isso funciona muito bem e cita os exemplos negativos dos países que não adotam o porte de arma, quem acha que o porte de arma não funciona, conhece o exemplo dos países que o porte de arma não foi positivo e cita os exeplos negativos dos países que adotam o porte de arma, enfim, cada um de nós tendemos a procurar apenas evidências daquilo que confirmam nossas crenças, isso afeta nossa capacidade de realizar julgamentos e tomar decisões.Viés da compreensão tardia: tendência de acreditar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento, antes de sua ocorrência. Esse viés decorre tanto da nossa memória seletiva, como da capacidade de construir previsões.   Erro de aleatoriedade: viés de transformar eventos aleatórios em padrões imaginários, com base em superstições. Exemplo: eu quebrei o pé jogando futebol em uma sexta-feira 13, a partir desse dia, eu acredito que sexta-feira 13 é um dia perigoso para jogar futebol.Então é isso, esse áudio foi rápido, mas não menos importante para a nossa matéria. Seguimos na batalha, levante a cabeça e foca que no final será recompensado e lembre-se de manter o sorriso no rosto. Um abraço e até a próxima aula!

07 - Erros, Heurísticas e Vieses na Tomada de Decisão

Administração Geral EmÁudio: Modelos de Tomada de Decisão - Parte 1 Olá, meu amigo e minha amiga, tudo em cima? Preparado para mais um EmÁudio? Me acompanhe!Hora de falar sobre os modelos de tomada de decisão. Os modelos correspondem a uma representação, uma ilustração ou descrição de algum fenômeno, vários autores buscaram descrever o processo decisório e, com isso, foram criados diferentes modelos, para a sua prova precisamos aprender bem sobre 3 modelos: o modelo básico, o modelo de racionalidade limitada e o modelo de Robbins. Pode ficar tranquilo, vamos conversar sobre cada um deles, me acompanhe. Jovem, o modelo básico não se trata exatamente de um modelo, mas de uma divisão básica entre os comportamentos adotados no processo de decisão, comportamento racional e comportamento intuitivo. No comportamento racional, o tomador de decisões busca uma ordem lógica, baseia-se em informações e define critérios e objetivos para a decisão. No comportamento intuitivo, por outro lado, o tomador de decisão decide com base em percepção e instinto, por isso prescinde, não precisa de informações mais aprofundadas, tampouco de um procedimento padronizado para decidir. Deu para entender? Tranquilo, né. Próximo modelo. O modelo de racionalidade limitada. Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os objetivos que se pretende, a partir desse conceito, os primeiros estudos do processo decisório propunham o chamado modelo racional de decisão ou o modelo decisório da escolha racional, que consistia na ideia de que o indivíduo seria capaz de escolher a alternativa ótima, de acordo com os seus objetivos e preferências. O modelo racional de decisão avalia o indivíduo como ser que sabe exatamente o que quer, que consegue identificar todas as alternativas possíveis para atingir aqueles objetivos e que ainda escolhe a melhor dentre todas as alternativas. Ocorre que nenhuma pessoa consegue identificar todas as alternativas disponíveis, tampouco processar todas as informações para escolher a decisão ótima, na verdade, ainda que o tomador de decisão busque dotar seu processo decisório do maior nível de racionalidade possível, a sua cognição e capacidade de processar informações ainda limitará a qualidade da decisão. Vou te dar um exemplo para você entender melhor.João é dono de uma pequena padaria e, após viajar para os Estados Unidos, descobriu que existe uma máquina que ajudaria a deixar os seus pãezinhos mais crocantes, João sempre foi bom em tomar decisões e é conhecido por ser cauteloso, fez todas as contas e viu que o fluxo de caixa da sua padaria seria capaz de pagar as 24 parcelas de 3.500 dólares da máquina (o dólar está a 3 reais e 30 centavos). Logo, a parcela ficará em torno de 11.550 reais, consigo pagar até 12.000 reais, então, está tranquilo, vou comprar. Contudo, João nunca ouviu falar de hedge cambial e nunca se atentou para as flutuações do câmbio. No primeiro mês, o dólar que estava a 3 reais e 30 centavos no momento da aquisição já teve uma leve alta, indo para 3 reais e 40 centavos, que fez a sua parcela saltar de 11.550 reais para 11.900 reais, ainda dentro da margem de João, no segundo mês, saiu uma delação premiada de algum político, o que provocou a disparada do dólar para 3 reais e 70 centavos, fazendo a parcela de João subir para 12.950 reais, bem acima do que a padaria consegue suportar. João fica chateado, culpa os políticos e a corrupção pelos problemas de sua padaria.Ao reconhecer que não é possível tomar sempre uma decisão ótima, ainda que pautada dentro de um processo racional de decisão, o modelo de racionalidade limitada substitui a ideia de decisão ótima pela decisão satisfatória. A ideia básica do modelo da racionalidade limitada é que os gerentes não têm tempo nem capacidade mental e limitadas e, portanto, não podem avaliar cada meta, cada problema e cada alternativa. A tentativa de ser racional é restringida, limitada pela enorme complexidade de muitos problemas, há um limite para a racionalidade dos administradores. Dessa ideia, temos que os administradores apenas conseguem ser, de fato, racionais quando estão lidando com questões claramente entendidas, em todos os outros casos, os administradores atuam pautados por uma racionalidade limitada e frequentemente associada aos processos intuitivos de decisão. Meu jovem, a intuição corresponde ao que frequentemente chamamos de feeling, o famoso "coração de mãe sabe", mesmo quando não conhece todas as informações da situação, meio que sabe o que fazer e o que está ocorrendo. Várias pesquisas já demonstraram que esse sentimento que temos e que denominamos de intuição baseia-se em nossas experiências e que deve sim ser considerado. Existe autor que afirma que a intuição não é arbitrária ou irracional, porque é baseada em anos de prática e experiências próprias, muitas vezes armazenadas no subconsciente, e que administradores eficazes usam uma combinação de análise racional e intuição ao tomar decisões complexas sob pressão de tempo. Tem um livro muito legal sobre esse tema chamado "Blink, O Poder de Pensar Sem Pensar", mas ele é para depois da posse, ok? Muito bem, vamos finalizando esse áudio. No próximo, vamos continuar nossos estudos sobre os modelos de tomada de decisão. Fique em paz e até o próximo áudio. Não perca o foco, no final, tudo será recompensado.

08 - Modelos de Tomada de Decisão – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Modelos de Tomada de Decisão - Parte 2 Olá! Seja muito bem-vindo a mais uma aula sobre Administração. Nesse EmÁudio, vamos continuar nossos estudos sobre os modelos de tomada de decisão, então coloque o sorriso no rosto e vem comigo!Hora de falar sobre o modelo de Robbins, ou estilos de tomada de decisões. Robbins argumenta que cada um de nós traz sua própria personalidade e experiência para as decisões que tomamos, quem é conservador e se sente desconfortável com a incerteza, avaliará as alternativas de decisão de um modo diferente de quem gosta de incertezas e riscos.A partir dessa constatação, construíram-se 4 estilos de tomada de decisão. Os estilos propostos por Robbins baseiam-se em 2 dimensões, tolerância à ambiguidade, que pode ser alta ou baixa, e modo de pensar, que pode ser racional ou intuitivo. Ao cruzarmos essas 2 dimensões, temos 4 estilos de liderança diferentes, diretivo, analítico, conceitual e comportamental. Vamos estudar cada um deles? Vem comigo!No estilo diretivo, as pessoas que utilizam esse estilo têm baixa tolerância à ambiguidade e buscam racionalidade, são tomadores de decisão eficientes e lógicos, porém, as suas preocupações com eficiência podem resultar em uma utilização mínima de informação com a consequente geração limitada de alternativas, pessoas diretivas tomam decisões rapidamente e se concentram no curto prazo.As pessoas que utilisam o estilo analítico têm uma tolerância muito maior à ambiguidade do que pessoas diretivas, o que leva essas pessoas a obterem mais informações e desenvolverem mais alternativas do que as pessoas diretivas, gestores analíticos seriam melhor definidos como tomadores de decisão cuidadosos e com forte capacidade de adaptação às situações novas.Já os indivíduos com o estilo conceitual tendem a pensar de forma mais ampla e, assim, consideram um número muito significativo de alternativas, o foco é de longo alcance e eles tendem a encontrar soluções criativas para os problemas.Por fim, o estilo comportamental, os indivíduos comportamentais são tomadores de decisão que trabalham bem com os outros, preocupam-se com a realização de seus funcionários e são receptivos às sugestões de outros, realizam muitas reuniões e fomentam a comunicação, evitam o conflito e buscam a aceitação do grupo.Assunto entendido até aqui? Vamos em frente.Vamos estudar agora o modelo cesta de lixo, conhecido como anarquia organizada. Jovem, o modelo da lata de lixo proposto por Michael Cohen, James March e Johan Olsen é uma das formas mais recentes de descrição do processo decisório. Os autores perceberam que o processo decisório não é perfeitamente sequencial, conforme proposto pelos modelos anteriores.Como assim, professor? Até esse modelo, a literatura da administração sustentava que o processo decisório necessariamente iniciava com a constatação de um problema e se encerrava com a implantação de uma solução, entretanto, Cohen, March e Olsen perceberam que, na prática, as coisas não eram tão simples e cartesianas assim.Depois de muita pesquisa em campo, os autores demonstraram que a lógica sequencial era impossível de ser aplicada em organizações que experimentam um alto nível de incerteza, organizações que atuam em setores muito dinâmicos.E aí, meu jovem, temos a primeira informação importantíssima para a sua prova, anarquia organizada. O que diacho é isso, professor? Calma, eu explico.Anarquia organizada foi o conceito criado por Cohen, March e Olsen para designar as organizações que experimentam um alto nível de incerteza. Fácil, né? Mas o que caracteriza esse tipo de organização? Em outras palavras, como eu sei que uma organização é uma anarquia organizada?Então, as anarquias organizadas possuem 3 características fundamentais:1. Preferências problemáticas. Não existe clareza sobre as preferências, as metas, as soluções e os problemas são mal definidos, o processo de decisão é permeado por ambiguidade.2. Tecnologia obscura, não muito esclarecida. Não existe clareza sobre as relações de causa e efeito na organização, tampouco existem dados explícitos para subsidiar as decisões.3. Rotatividade. Os participantes na decisão ocupam várias posições da organização e possuem um tempo limitado para destinar em qualquer decisão, o que torna a participação fluida e limitada.Já entendemos que o modelo cesta de lixo rompe com os modelos anteriores por propor que, em organizações sujeitas a um alto nível de incerteza, anarquias organizadas, o processo decisório não é sempre sequencial.Se ele não é sequencial, como ele é então? Segundo o modelo cesta de lixo, as decisões, na verdade, são tomadas por uma mistura de acaso, sorte e oportunismo. Nada de sequência ou decisões altamente planejadas e racionalizadas, é tudo acaso.Daft R, ao realizar uma releitura do modelo da cesta de lixo, propõe um maior detalhamento do que seria esse acaso. Segundo esse autor, as decisões são resultados de fluxos de acontecimentos independentes, segundo essa perspectiva, teríamos 4 tipos de fluxos que, quando combinados frequentemente, resultariam em uma decisão:1. Problemas. Representam a diferença entre o desempenho desejado e o realizado, indicam sinais de insatisfação e podem ou não levar a uma proposta de solução.2. Potenciais soluções. Ideias que alguém almeja implantar na organização, é comum que os participantes promovem certas ideias independentes dos problemas, em outras palavras, em alguns casos, parte-se daquilo que se quer implantar para identificar um problema que pode servir para justificar aquela ideia.3. Participantes. Representam as partes envolvidas na decisão, os participantes são muito distintos entre si, seja quanto às suas ideias, percepções, experiências, valores e treinamento.4. Oportunidades de escolha. Representam as ocasiões em que uma organização toma uma decisão, assinatura dos contratos, autorização de um projeto, etc. As oportunidades de escolha também ocorrem quando uma mistura correta de participantes, soluções e problemas converge.Agora que as ideias do modelo já estão começando a fazer algum sentido na sua cabeça, vamos conseguir entender melhor a metáfora da cesta de lixo, responsável pelo nome do modelo. Vem comigo!Problemas e soluções estão em um fluxo constante e independente, uma coisa ora é problema, ora é solução. Na prática, fica difícil distinguir as coisas, tudo fica misturado e bagunçado como se fosse uma cesta de lixo.Em determinados momentos, oportunidades de escolha, os participantes resgatam nessa cesta de lixo uma ideia, problema, solução para implantar em suas organizações. É isso!Vou falar um trem. Eu acho fantástica, eu acho a administração realmente fantástica, acho fantástica porque ela destrói essa mania que temos de justificar comportamentos de maneira lógica quando, na verdade, na maioria das vezes, não agimos de maneira lógica ou racional.O modelo cesta de lixo evidencia que a racionalidade da teoria burocrática que percebia o ser humano como um ser plenamente racional, mecânico e previsível é uma grande baboseira. Os indivíduos fazem o que querem e depois buscam argumentos lógicos para justificarem seus comportamentos.Deixando isso ainda mais claro, imaginem que um chefe, controlador, por exemplo, quer implantar controle de acesso à internet no setor. Para implantar essa solução, ele vai procurar um problema que justifique esse tipo de controle, na primeira oportunidade que ver um empregado no WhatsApp ou em uma rede social, vai solicitar o bloqueio de acesso em todo o setor porque reduz a eficiência no trabalho, perdem-se muitas horas trabalhadas, etc.Note que a solução, controle de acesso, vem antes do problema, em outros termos, o problema vem apenas para justificar algo que já se pretendia fazer. Exatamente por constatar que esse tipo de circunstância ocorre nas organizações que o modelo cesta de lixo argumenta que o processo decisório não é necessariamente sequencial.Espero não ter me alongado demais, porém sei que a compreensão de alguns modelos exige um pouco mais de abstração, o que pode ser difícil no começo, porém acho que realmente vale a pena entender em vez de simplesmente decorar.Hora de praticarmos um pouco, eu leio a questão e você me diz se está certo ou errado. Vamos lá!Questão 1. O modelo de processo decisório, denominado Garbage Can Model, ou Modelo da Lata de Lixo, pensa as organizações como anarquias organizadas. E aí, certo ou errado?Correto. O Modelo da Lata de Lixo volta-se para o estudo do processo decisório em organizações que estão sujeitas a um alto nível de incerteza. Essas organizações, segundo o modelo, seriam anarquias organizadas. É isso aí, terminamos a parte teórica da aula. No próximo EmÁudio, faremos um resumo de tudo que foi estudado nesse módulo.Grande abraço, te espero lá!

09 - Modelos de Tomada de Decisão – Parte 2

Administração Geral EmÁudio: Resumão EmÁudio - Processo Decisório - Parte 1 Fala, meu amigo e minha amiga, vamos relembrar tudo o que foi visto nesse módulo? Vamos lá!Vou começar falando dos elementos da decisão. Preste atenção:1. O tomador de decisão - a empresa/indivíduo que faz a escolha entre as alternativas de ação.2. Os objetivos - refletem o que o tomador de decisão pretende alcançar com as ações que empreende a partir da decisão.3. As preferências - refletem os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a decisão.4. A estratégia - o curso da ação que o tomador de decisão adota para atingir seus objetivos.5. A situação - aspectos e circunstâncias que envolvem o tomador de decisão e afetam a decisão.6. O resultado - corresponde à consequência da adoção de uma estratégia.Fácil, hein!Outro ponto do nosso módulo que eu pretendo revisar com você são as fases ou etapas do processo decisório, o que nos interessa nesse momento, é lembrar como os gestores, uma vez que tenham identificado os problemas por meio de dados externos e internos, tomam decisões.Uma vez identificados os problemas, um caminho possível é o gestor buscar a priorização, ou seja, buscar identificar quais serão os problemas que serão enfrentados primeiro. Para isso, existem duas ferramentas interessantes: Diagrama de Pareto e Matriz Gut.Vou começar falando sobre o Diagrama de Pareto, preste atenção!O Diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão, essa ferramenta permite classificar e priorizar uma variável, seguindo a regra 80 por 20. Segundo essa regra, 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% causas.A Matriz Gut é a queridinha das bancas, é uma ferramenta muito simples, que, assim como o Diagrama de Pareto, serve para priorizar problemas. Nessa ferramenta, utilizam-se 3 aspectos para quantificar os problemas: gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).Já o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4, 5 ou 5 possíveis origens para os problemas.A análise do campo de forças é a análise utilizada para levantar os fatores de resistência à mudança e os elementos catalisadores da mudança, ao identificá-los, o tomador de decisão consegue gerar alternativas mais assertivas. A teoria do campo de forças foi desenvolvida por Kurt Lewin e sugere que coexistem forças impulsionadoras positivas que promovem mudanças e forças restritivas (negativas) que procuram manter o status quo, evitando qualquer tipo de mudança. Essas forças em conjunto moldam a atual situação, pois atuam em sentido contrário, mas em igual intensidade. Assunto relembrado e revisado até aqui, posso seguir com o nosso resumão? Vem comigo! Além das ferramentas que já revisamos, precisamos falar do Brainstorm (também conhecido como Tempestade de Ideias). O Brainstorm é uma técnica utilizada para estimular as pessoas de um grupo a sugerirem ideias sem qualquer análise crítica inicial, no processo decisório, pode ser usado para gerar alternativas criativas de solução de problemas e/ou aproveitamento de oportunidades, pode ser realizado de forma estruturada, as pessoas do grupo sugerem ideias seguindo uma sequência, ou de forma não estruturada, quando as pessoas expõem as suas ideias à medida que surgem sem obedecer a uma ordem padronizada.Já a árvore de decisões busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas, o formato da árvore de decisões ajuda bastante na visualização das alternativas, ela pode ser utilizada tanto para verificar a viabilidade das alternativas, quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis.E, por fim, a técnica Delphi. Jovem, aqui temos uma ferramenta utilizada para criar consenso entre especialistas, utilizam-se formulários para que os especialistas, de forma anônima, respondam diversas questões sobre a decisão a ser tomada, as respostas são compiladas e compartilhadas com todos, inicia-se então uma nova rodada de questões e o procedimento é repetido de forma sucessiva até que as respostas convirjam para um consenso. O procedimento é de forma não-interativa, sem reuniões presenciais, e tem como aspecto negativo a demora para a tomada de decisão.Vamos finalizando esse áudio, no próximo, tem muito mais resumão para te ajudar na aprovação. Fique em paz e até o próximo áudio! Não perca o foco, no final, tudo será recompensado.

10 - Resumão EmÁudio: Processo Decisório – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Resumão EmÁudio - Processo Decisório - Parte 2 Olá jovem, pronto para mais um EmÁudio? Vamos continuar com o nosso resumo, sorriso no rosto e vem comigo! Hora de revisar as decisões programadas e as decisões não programadas.Decisões programadas são as decisões rotineiras destinadas a resolver problemas cotidianos e que ocorrem regularmente, em muitos casos, as respostas já estão padronizadas de acordo com a experiência passada. As decisões programadas já integram o acervo de soluções da organização, ou seja, quando determinada situação ocorre, o tomador de decisão já sabe exatamente como irá decidir, essas decisões podem ser tomadas por meio de técnicas tradicionais, hábito e costume, regras e procedimentos estabelecidos ou modernas, programas de computador, modelos matemáticos, etc.As decisões não programadas são as decisões que escapam das condições habituais, envolve maior risco e incerteza, por isso dependem do julgamento profissional. São decisões mais complexas e para as quais as respostas padronizadas não se mostram efetivas, da mesma forma que as programadas podem ser tomadas por meio de técnicas tradicionais, julgamento e intuição, estruturas organizacionais específicas ou técnicas modernas, técnicas herísticas, de solução de programas. Tranquilo né?Vamos relembrar as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização. Ouvidos bem abertos! O nível de centralização está relacionado ao nível organizacional no qual as decisões são tomadas, quanto maior o nível de centralização, mais próximo do topo da estrutura hierárquica estará o tomador de decisão. Decisões centralizadas ou descentralizadas possuem características próprias e, por consequência, possuem também vantagens e desvantagens específicas.Na centralização, as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa e que estão mais bem treinados e habituados ao processo decisório, assim, as decisões centralizadas tendem a estar mais alinhadas aos objetivos organizacionais globais do que as decisões descentralizadas. Por outro lado, na centralização, dois aspectos fundamentais de uma boa decisão são prejudicados: qualidade da informação disponível e o tempo de resposta.Por não conviverem com as circunstâncias e as pessoas envolvidas na situação, os gestores de alto escalão não dispõem de todas as informações necessárias e as informações que possuem foram submetidas a ruído ao longo de toda a cadeia hierárquica. Lembra daquela brincadeira do telefone sem fio? Imagina como será a informação que chegará ao diretor depois de ter passado pelo operário, pelo supervisor, pelo gerente, pelo coordenador, até que enfim chegua no diretor para decidir. Além disso, esse processo de transmissão da informação leva tempo, o que dificulta uma resposta rápida da organização. Quando a decisão representa um impacto muito grande para a organização ou quando a organização enfrenta problemas muito complexos, a centralização dessa decisão mostra-se apropriada. Na descentralização, temos o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos da organização, o que melhora o tempo de resposta e a qualidade de informação disponível para a tomada de decisão, afinal, o tomador de decisão convive no mesmo ambiente em que a decisão será tomada. É importante destacar ainda que alguns estudos sugerem que esse empoderamento dos empregados dos níveis hierárquicos mais baixos contribui com a motivação e o senso de responsabilidade, isso é algo meio intuitivo, quando nós mesmos tomamos uma decisão, nos sentimos mais responsáveis pelos resultados que ela produz e naturalmente, nos preocupamos mais para que ela dê certo. Quando simplesmente estamos cumprindo ordens, esse senso de comprometimento não existe, "a culpa é do chefe que decidiu mal", "eu só estava cumprindo ordens".Podemos afirmar que existe uma tendência na administração moderna a privilegiar as decisões descentralizadas, por isso, assuntos como coaching, tutoria, mentoring e aconselhamento (counseling) têm ganhado tanta força recentemente, não são necessariamente instrumentos novos, contudo, ficam restritos ao alto escalão das organizações, com a preocupação crescente em capacitar gestores dos níveis organizacionais mais baixos, esses temas tornaram-se mais populares e já começam a aparecer em alguns editais e provas.Nem tudo são flores nas decisões descentralizadas, dentre as desvantagens, podemos destacar a falta de uniformidade das decisões e o subaproveitamento de especialistas no processo decisório, a falta de uniformidade prejudica porque, em uma mesma situação, unidades administrativas podem tomar caminhos opostos, que pode afetar os objetivos organizacionais e provocar atritos internos pela falta de coordenação conjunta. O subaproveitamento de especialistas ocorre porque as decisões são tomadas sem a participação desses profissionais, que na maioria das vezes, atuam no assessoramento da alta administração.Jovem, antes de finalizar nosso módulo, preciso refrescar sua memória em relação ao modelo de racionalidade limitada. Vem comigo! Ao reconhecer que não é possível tomar sempre uma decisão ótima, ainda que pautada dentro de um processo racional de decisão, o modelo de racionalidade limitada substitui a ideia de decisão ótima para decisão satisfatória. A ideia básica do modelo da racionalidade limitada é que os gerentes não têm tempo nem capacidade mental limitada, e, portanto, não podem avaliar cada meta, cada problema e cada alternativa. A tentativa de ser racional é restringida (limitada) pela enorme complexidade de muitos problemas, há um limite para a racionalidade dos administradores, dessa ideia, temos que os administradores apenas conseguem ser de fato racionais quando estão lidando com questões claramente entendidas, em todos os outros casos, os administradores atuam pautados por uma racionalidade limitada e frequentemente associada aos processos intuitivos de decisão.Há calma, só mais uma coisinha: o modelo de Robbins ou estilos de tomada de decisões. Lembra que são 4 estilos: o diretivo, o analítico, o conceitual e o comportamental. Vou falar rapidinho sobre cada um deles.Estilo diretivo: Pessoas que utilizam o estilo diretivo têm baixa tolerância à ambiguidade e buscam racionalidade, são tomadores de decisão eficientes e lógicos, porém, as suas preocupações com eficiência podem resultar em uma utilização mínima de informação, com a consequente geração limitada de alternativas. Pessoas diretivas tomam decisões rapidamente e se concentram no curto prazo.Estilo analítico: Pessoas do tipo analítico têm uma tolerância muito maior à ambiguidade do que pessoas diretivas, o que leva essas pessoas a obterem mais informações e desenvolverem mais alternativas do que as pessoas diretivas. Gestores analíticos seriam melhor definidos como tomadores de decisão cuidadosos e com forte capacidade de adaptação a situações novas.Estilo conceitual: Indivíduos com estilo conceitual tendem a pensar de forma mais ampla e, assim, consideram um número muito significativo de alternativas. O foco é de longo alcance, e eles tendem a encontrar soluções criativas para os problemas.Estilo comportamental: Indivíduos comportamentais são tomadores de decisão que trabalham bem com os outros, preocupam-se com a realização de seus funcionários e são receptivos às sugestões de outros, realizam muitas reuniões e fomentam a comunicação. Evitam o conflito e buscam a aceitação do grupo.É isso, meu jovem, fico por aqui. E lembre-se: a batalha é dura, mas vai valer a pena. Foco nos estudos e até a próxima! Bons estudos, até mais, forte abraço!

11 - Resumão EmÁudio: Processo Decisório – Parte 2

TCDF 2026 · Analista Administrativo de Controle ExternoAdministração Geral e PúblicaProcesso DecisórioTCDF

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01 - Processo Decisório

02 - Diagrama de Pareto e Matriz Gut

03 - Diagrama de Ishikawa, Análise do Campo de Forças, Brainstorm e Brainwriting

04 - Árvore de Decisões, Técnica Delphi e Técnica de Grupo Nominal

05 - Classificações de Decisão

06 - Envolvimento no Processo Decisório

07 - Erros, Heurísticas e Vieses na Tomada de Decisão

08 - Modelos de Tomada de Decisão – Parte 1

09 - Modelos de Tomada de Decisão – Parte 2

10 - Resumão EmÁudio: Processo Decisório – Parte 1

11 - Resumão EmÁudio: Processo Decisório – Parte 2

TCDF 2026 · Analista Administrativo de Controle Externo

Administração Geral e Pública
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