Blue - Módulo

TCDF 2026 · Analista Administrativo de Controle Externo

Tópicos 7, 7.1 e 7.2.1 do edital: modelagem de processos, propósito e notação BPMN. Gestão funcional versus gestão por processos, mapeamento, SIPOC, ciclo PDCA, redesenho e maturidade.

Administração Geral e Pública

Modelagem de Processos e BPMN

Administração Geral EmÁudio: Apresentação e Introdução a Gestão de ProcessosOlá, meu jovem! Tudo tranquilo? Estamos caminhando para a parte final do curso. Temos um bom desafio pela frente na aula de hoje. Gerenciamento ou gestão de processos? Tanto faz. O estudo de gestão de processos guarda duas peculiaridades importantes. Primeira, é o cuidado ao filtrar questões. E a segunda é o guia de Referência de Boas Práticas.O cuidado ao filtrar questões porque, assim como ocorre com gestão de projetos, a gestão de processos é amplamente estudada pelos profissionais da área de tecnologia da informação. Assim, questões de gestão de processos cobradas dentro das disciplinas de TI são sensivelmente mais difíceis do que aquelas cobradas dentro da administração geral e administração pública.Já a Guia de referência, dentro do Estudo da gestão de Processos é o Guia BPM CBOK. Trata-se de um guia de boas práticas que serve de referência para boa parte das questões de concurso. Não recomendo a leitura do guia na íntegra. Uma leitura mais técnica e que não apresenta um bom custo benefício. Os principais pontos, aqueles recorrentemente cobrados em provas de administração, estão tratados na aula. Foque no conteúdo da aula. Se ainda quiser ler o guia, sugiro fortemente que faça isso em um segundo momento da preparação. Terminou todos os pontos do edital? Beleza, pode fazer essas leituras complementares. Foque no que cai. Mas chega de conversa e vamos para a aula.Começaremos a falar do conceito de processo. As primeiras teorias de administração, administração científica e teoria clássica têm, como um dos principais valores, a divisão racional do trabalho. A divisão do Trabalho consiste em fragmentar o processo produtivo em pequenas etapas. Com essa divisão, surgiu a necessidade de organizar as atividades de uma forma racional, lógica e coerente. Vamos entender isso de uma forma bem simples. Imagine que você goste de fazer resumos das aulas. Para elaborar os resumos, você vai realizar as seguintes tarefas:- Imprimir a aula;- Ler a aula;- Realizar questões;- Grifar os pontos que são cobrados nas questões;- Pegar o caderno;- Transcrever os pontos grifados.Essa é a ideia básica de um processo, uma forma racional de uma sequência de tarefas para atingir um objetivo.Preste atenção em como alguns doutrinadores conceituam o processo. De acordo com o BPM CBOK, na sua versão três ponto zero, o processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Já Antônio César Amaro Maximiano diz que o processo é um conjunto de ou de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, os sistemas transformam insumos em resultados. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira fala que o processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos da empresa. Michael Hammer James Chape define o processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Para José Oswaldo de Sordi, processos de negócio são fluxos de trabalho que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.Note que, apesar da diversidade de conceitos, temos um núcleo em comum. O processo é uma sequência de atividades que criam valor e transformam insumos em saídas. Moleza. Certo? Pois bem, nesse momento quero chamar sua atenção para uma pegadinha clássica em concursos. As bancas adoram misturar os conceitos de processo e projeto. Não caia nessa cilada. Processos são atividades rotineiras e repetitivas, ao passo que um projeto é um esforço temporário para produzir um produto exclusivo. São coisas absolutamente distintas.Vamos ver se você entendeu a ideia. Ao chegar em uma loja, você escolheu um produto e se dirigiu até o caixa para efetuar o pagamento. Ao atender você, o funcionário da loja está executando um projeto ou um processo? É claro que um processo, concorda comigo? O atendimento é um fato corriqueiro, repetitivo da loja. Faz parte da rotina. O atendente segue uma sequência de atividades, registra os produtos a serem vendidos no software de vendas, recebe o pagamento, embala o produto enquanto a nota fiscal é gerada, entrega a nota fiscal com o produto para o cliente, agradece e chama o próximo cliente a ser atendido. Ficou claro? Vamos praticar um pouco com uma questão. Eu leio o enunciado e você me diz se está certo ou errado. Combinado? "Pode ser entendida como uma definição de processos operacionais em uma organização da administração pública as atividades de rotina de natureza repetitiva e contínua, pelas quais se realiza o trabalho cotidiano na organização." E aí, certo ou errado? Correto, jovem. O enunciado definiu corretamente as características de um processo. Deu pra entender? Beleza. Vamos falar das características dos processos. Vamos juntos.Os processos possuem características próprias que os distinguem de outros conceitos como projetos, atividades ou métodos. A partir da lição de Howard Smith e Peter Finger, podemos elencar as seguintes características: São extensos e complexos, pois envolvem uma grande quantidade de fluxos de informação entre empresas, o que os torna intrinsecamente complexos; são dinâmicos por estarem em constante adaptação às novas demandas de mercado e dos clientes; também são distribuídos e segmentados, pois possuem uma delimitação organizacional sendo executados dentro dos limites de uma ou mais empresas, seja por meio de sistemas de informações, seja por meio de plataformas tecnológicas; São duradouros por não possuírem uma data definida de término, podendo perdurar por vários anos; São automatizados, pois em vista do caráter repetitivo e programável, os processos tendem a ser automatizados no intuito de proporcionar maior eficiência, produtividade e confiabilidade; São dependentes de pessoas por precisarem delas seja durante a execução, seja durante a análise ou mesmo para o aprimoramento; São de difícil compreensão, dado o caráter complexo, dinâmico e a deficiência na documentação formal dos processos, que é uma realidade na maioria das organizações, compreender cada uma das etapas de um processo é um trabalho árduo e exige uma série de técnicas de mapeamento e entrevistas com as pessoas responsáveis.Tudo bem até aqui? Vamos fazer uma questão para finalizar essa parte. Eu leio o enunciado e você me responde daí:"Uma importante característica do processo é a sua natureza repetitiva." Essa afirmação é certa ou errada? É certa, jovem. Um processo é um conjunto de atividades interligadas, capazes de transformar insumos em produtos. Os processos fazem parte do dia a dia da organização. Fazem parte da rotina, é justamente o caráter repetitivo dos processos que os distingue dos projetos. Os projetos são esforços temporários, enquanto os processos são esforços contínuos e repetitivos.Assunto entendido? Finalizamos esse áudio por aqui. Te espero no próximo para falarmos sobre a estrutura dos processos e os tipos de processos.

01 - Apresentação e Introdução a Gestão de Processos

Administração Geral EmÁudio: Estrutura dos Processos e Tipos de ProcessosSeja bem-vindo de volta, meu amigo. Vamos dar continuidade no nosso estudo de gestão de processo. Falaremos agora da estrutura dos processos. Vem comigo.Os processos, de um modo geral, são estruturados da seguinte forma:Começamos pelos insumos, que nada mais são do que a matéria-prima, aquilo que será processado. Após essa etapa, temos o processamento, onde máquinas, equipamentos e técnicas transformam os insumos em produtos. Por fim, temos os produtos ou saídas do processo, que é o resultado pretendido. É um insumo acrescido de valor agregado.Veja que a ideia é bem simples. Temos insumos (matérias-primas) que são processados. Agregamos valor por meio de máquinas, equipamentos e técnicas que os transformam em produtos/saídas. Deu para entender? Vamos resolver uma questãozinha para fixar bem essa parte, vem comigo. As entradas lógicas de um processo referem-se a matérias-primas que serão utilizadas na atividade ou que sejam resultado das operações realizadas nesta atividade. E aí, certa ou errada? Errada, jovem. As matérias-primas são as entradas, ou seja, os insumos. Os resultados, por outro lado, são as saídas e produtos dos processos. Por isso, o item está errado, conseguiu entender? Vamos em frente.Agora, eu vou falar pra você sobre os tipos de processos. Vem comigo. Segundo o guia BPM CBOK, existem três tipos de processos: os processos primários ou essenciais, os processos de suporte ou secundários e os processos de gestão ou gerenciais. Os processos primários são aqueles que direcionam as entregas de valor aos clientes. São também denominados de processos de núcleo ou processos-chave. É um processo tipicamente interncional, ponta a ponta, e que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente, por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço. O Guia BPM CBOK traz os seguintes exemplos de processos primários: engajar clientes, fazer negócio, satisfazer expectativas de clientes e prestar serviços a clientes. A Banca Cespe já tratou desse assunto com a seguinte afirmação: "Os processos primários são os processos de uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interncional e realizar a cadeia de valor.". Não custa lembrar que a cadeia de valor é um modelo proposto por Michael Porter, que busca identificar a fonte das vantagens competitivas de uma empresa. Dentro desse modelo, Porter divide as atividades em dois grandes grupos: atividades primárias (que agregam valor para o cliente) e atividades de apoio (atividades que dão suporte para a execução das atividades primárias). Dessa forma, o que a banca diz por meio da afirmação é que realizar a cadeia de valor é realizar atividades que criam valor para o cliente, que é exatamente o conceito dos processos primários. Os processos secundários, também chamados de suporte, são aqueles que proporcionam o apoio necessário para que os processos primários sejam bem executados. A principal diferença entre processos primários e de suporte é que os processos de suporte não entregam valor diretamente aos clientes, enquanto os processos primários o fazem. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos para a organização, na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários. Um exemplo clássico de processos secundários são as atividades de gestão de pessoas. Os processos de gestão são aqueles utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Representam, de certa forma, o apoio para que tanto os processos primários quanto os processos secundários atinjam as suas respectivas metas de desempenho. São processos que não conferem valor diretamente ao cliente, porém são importantes para que a organização aprimore a eficiência e eficácia. São os processos que promovem o funcionamento da organização.Resumindo, jovem. Os processos primários entregam valor aos clientes. Os processos secundários proporcionam o apoio necessário para que os processos primários sejam bem executados. E os processos de gestão medem, monitoram e controlam as atividades de negócios. Vamos abordar agora os níveis ou hierarquia de um processo. Um processo pode ser decomposto (detalhado) em diferentes níveis. Esses níveis são interessantes para que a organização possa utilizar abordagens mais abrangentes (macro) ou mais específicas, a depender da necessidade. Sugiro que pense nesse detalhamento como se fosse um quebra-cabeça. Temos uma visão abrangente, formada pela imagem total do quebra-cabeça, mas temos também a possibilidade de desmembrar essa visão total em partes menores, mais específicas. Esse detalhamento dos processos em partes mais específicas é conhecido como "drill down". Classicamente, fazemos esse detalhamento da seguinte forma: do macro para o mais específico. Macro processa é a visão mais geral, geralmente envolve mais de uma função e processo da empresa. Processo é o conjunto racionalmente sequenciado de atividades inter-relacionadas. Subprocessos são a decomposição de um processo por afinidade, objetivo ou resultado. Demonstra os fluxos de atividade e de tarefas necessários para realizar cada um dos processos. Atividade é o conjunto de tarefas a serem realizadas por uma unidade ou indivíduo com o objetivo de produzir um resultado particular. Podem ser classificadas em principais, secundárias e transversais. Por fim, a tarefa é o maior nível de detalhamento, parte específica de uma atividade. Deu para entender? Algumas questões não incluem os subprocessos. O desmembramento ou não do processo em subprocessos depende do autor utilizado. Ajuda muito trazer o que você está estudando para o seu dia a dia. Assim, sugiro que pense na aprovação em concursos públicos como um macro processo, a visão mais geral possível. Para ser aprovado, você precisa realizar diversos processos, sendo que o mais importante deles é o processo de estudar. O estudo para concurso pode ser desmembrado por disciplina, por exemplo. Assim, o estudo de cada uma das disciplinas seria um subprocesso dentro do processo de estudar para concursos. Dentro do estudo de cada disciplina, você poderia detalhar todas as atividades que realiza nesse subprocesso, tais como revisão, leitura, realização de questões, etc. De forma ainda mais detalhada, você poderia quebrar essas atividades, especificando passo a passo para realizar uma revisão, pegar o caderno, fazer anotações, grifar, etc. Esse seria o maior nível de detalhamento, a tarefa. Vamos finalizar este áudio com uma questão. Vou ler o enunciado e você me responde, combinado? Refinamento sucessivo de processos, conhecido como "drill down", desenvolve-se a partir do contexto mais abstrato ou macro processo, detalhando-o sucessivamente até a parte mais rica em descrição. A atividade está certa ou errada? Errada. O maior nível de detalhamento de um macro processo é a tarefa. As atividades correspondem ao conjunto de tarefas.Nesse momento, você deve ser capaz de conceituar processo, pontuar as principais características de um processo, descrever a estrutura de um processo e indicar os tipos de processos. Descrever cada um dos níveis de processo. Amigo, obrigado pela atenção. Nos falamos no próximo áudio para saber sobre a origem da gestão por processos. Até lá!

02 - Estrutura dos Processos e Tipos de Processos

Administração Geral EmÁudio: Origem da Gestão por ProcessosFala jovem, bem-vindo de volta! Preparado para mais um áudio sobre gestão de processos? Aperta o play e vamos juntos.Já entendemos muito bem o que é um processo. Então chegou a hora de compreender como gerenciar os diversos processos de uma organização. Chegou a hora de conversarmos sobre gestão por processo. Antes de adentrarmos no conceito de gestão de processos é indispensável que você entenda o que motivou a criação da gestão de processos. Ou seja, qual a origem da gestão por processo. E é isso que estudaremos agora.Como já conversamos, desde os primórdios da administração, quando o modelo artesanal foi substituído por um modelo de produção baseado na especialização de funções, temos os elementos básicos de um processo. As empresas por muito tempo investiram e defenderam a especialização do trabalhador. Quanto mais dividida a tarefa e mais especializado o trabalhador, melhor. Era esse paradigma, a forma de pensar que perdurou por várias e várias décadas.Ocorre que essa divisão de trabalho baseada em funções possui algumas deficiências que, a depender do segmento de atuação da empresa, podem inviabilizar totalmente o negócio. Se você já trabalha ou trabalhou, tenho certeza de que já percebeu isso.Em uma organização que divide as atividades por funções similares existe uma certa competição entre os setores. O setor financeiro acha que tem mais trabalho e que é mais importante que o setor de gestão de pessoas. O setor de vendas acha que é mais importante que o setor de marketing. Enfim, cada um dos indivíduos da organização acredita que o seu respectivo setor é mais importante do que realmente é.Além disso, é comum que os empregados tenham uma visão míope sobre a realidade, sendo capazes apenas de observá-la a partir de uma determinada perspectiva. Essa visão míope faz com que cada indivíduo esteja focado em realizar apenas as suas respectivas atividades, sendo sua capacidade muitas vezes subaproveitada pela organização.Uma pessoa que estuda para concursos, por exemplo, ao se preparar com afinco e estudar diversas disciplinas e conteúdos, torna-se cada vez mais um recurso valioso, sendo que essa capacidade técnica fica subaproveitada em uma organização por funções, pois essa pessoa continuará realizando absolutamente as mesmas atividades especializadas daquele quadradinho da empresa na qual trabalha.Dizem-se, portanto, que as organizações por funções adotam uma visão muito vertical das atividades, isto é, os indivíduos voltam-se para as atividades e preocupações do próprio setor.A ideia da gestão de processos é romper com esses quadradinhos nos quais as pessoas atuam realizando as mesmas coisas do mesmo jeito e de forma extremamente segmentada. Propõe uma nova visão, uma visão mais horizontalizada, na qual as atividades das empresas sejam organizadas por meio de processos e não por meio de funções. Esses processos devem estar alinhados com o que vai ser entregue para o cliente e não com as atividades de cada setor.Calma, calma, eu sei que ainda parece algo abstrato, então vamos trazer um pouco mais para a prática. Preste atenção.Uma empresa estruturada com base em funções vai ter uma estrutura com um presidente, depois ligados a ele, os diretores e a cada diretor, seus respectivos departamentos. Já uma empresa organizada por meio de processos terá uma estrutura bem distinta, sendo que a estrutura da organização segue um fluxo desde a entrada dos insumos da empresa até a entrega para o cliente.Vamos imaginar uma indústria montadora de automóveis. Ocorre primeiramente a montagem do chassi, depois do motor. Depois ocorre a instalação das portas, das rodas, a lavagem, o lixamento, a pintura, o transporte para as vendas, as vendas e a entrega para o cliente. Note que nesse formato fica mais fácil perceber como as atividades influenciam diretamente no que é entregue para o cliente.Pode parecer uma mudança simples, mas a prática e a doutrina identificam como vantagens dessa estrutura por processo o direcionamento da empresa para as necessidades de mercado, a melhora na especificação dos recursos alocados, a comunicação de informações técnicas mais rápida, o aprimoramento da coordenação e avaliação de cada parte do processo, os maiores níveis de qualidade e produtividade. O arranjo físico ou layout aprimorado também permite ações de reengenharia e enxugamento. Ainda tem a redução dos níveis hierárquicos, a promoção de equipes de trabalho e o incentivo à multifuncionalidade.E aí tá conseguindo me acompanhar? Vamos fazer uma questão, presta atenção. A gestão de processos surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização. E aí a questão está certa ou errada? Está certa, jovem! O enunciado sintetiza muito bem o processo de evolução até o surgimento da gestão de processos. A ênfase das primeiras teorias da administração na divisão do trabalho e especialização do empregado conduziu à construção de organizações cujo foco estava em cada área funcional. O objetivo da gestão de processos é retirar o foco das áreas funcionais para direcioná-lo para o cliente por meio da estruturação da organização por meio de processos.Assunto entendido? Vamos finalizar esse áudio por aqui. No próximo, abordaremos a comparação da gestão funcional com a gestão por processos. Até já, já.

03 - Origem da Gestão por Processos

Administração Geral EmÁudio: Gestão Funcional versus Gestão por ProcessosFala, galera. Voltei! Vamos começar logo, não temos tempo a perder. Vem comigo. Acredito que, nesse ponto, você já compreendeu o que é a gestão por processos que surge a partir das deficiências identificadas na gestão funcional. Para consolidarmos esse conhecimento, vamos traçar um paralelo entre esses dois tipos de gestão a partir do Guia BPM CBOK e da Lição Doutrinária.De acordo com o Guia BPM CBOK, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue válida, pois a especialização leva à produtividade, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente em uma visão notadamente internacional ponta a ponta de acordo com a doutrina na qual José Oswaldo de Sordi, a partir de doze características, distingue a gestão funcional da gestão por processos.Vou citar para você a característica e a visão da gestão funcional e, em seguida, da gestão por processo. Combinado? Preste atenção! Vamos começar pela alocação de pessoas.Na gestão funcional, as pessoas são agrupadas junto aos seus pares em áreas funcionais. Na gestão por processo, são formados times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades.No caso da autonomia operacional na gestão funcional, as tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica. Na gestão por processo, fortalece-se a individualidade, dando autoridade para a tomada de decisões.Já na avaliação de desempenho na gestão funcional, ela é centrada no desempenho funcional do indivíduo. Na gestão por processo, ela é centrada nos resultados do processo de negócio.No caso da cadeia de comando, na gestão funcional, existe uma forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos. Já na gestão por processo, ela é fundamentada na negociação e colaboração.No caso da capacitação dos indivíduos, a gestão funcional é voltada ao ajuste da função que desempenham, especialização. Na gestão por processo, ela é dirigida às múltiplas competências da multifuncionalidade requerida.Tranquilo até aqui? Posso continuar? Respira fundo e vem comigo.No caso da escala de valores da organização, na gestão funcional, as metas exclusivas diárias geram desconfiança e competição entre elas. Na gestão por processo, a comunicação e transparência no trabalho geram o clima de colaboração mútua.Em relação à estrutura organizacional, naa gestão funcional, a estrutura hierárquica departamental é vertical. Já na gestão por processo, ela é fundamentada em equipes de processos horizontais.Nas medidas de desempenho, a gestão funcional foca no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais. Já a gestão por processo tem uma visão integrada do processo, de forma a manter uma linha de agregação constante de valor.No caso da natureza do trabalho, na gestão funcional, a natureza do trabalho é repetitiva e tem o escopo bastante restrito, mecanicista. Na gestão por processo, a natureza do trabalho é bastante diversificada, voltada ao conhecimento evolutivo adaptativo.A organização do trabalho, na gestão funcional, acontece em procedimentos de áreas funcionais mais lineares. Já na gestão por processo, acontece por meio de processos multifuncionais mais sistêmicos. E aí tá comigo? Ainda posso continuar? Bora lá.No caso do relacionamento externo, na gestão funcional, é pouco direcionado e tem maior concentração no âmbito interno. Já na gestão por processo, há um forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias.E, por fim, mas não menos importante, a utilização da tecnologia. Na gestão funcional, utiliza-se sistemas de informação com foco em áreas funcionais. Já na gestão por processo, faz-se uma integração e orquestração dos sistemas de informação.Amigo, nesse momento, você deve ser capaz de contextualizar a origem da gestão de processos e distinguir a gestão funcional da gestão de processos a partir de, pelo menos, três diferenças. Vamos falar agora sobre o Guia BPM CBOK. Vamos lá.Os processos são instrumentos utilizados por todas as organizações ao redor do mundo, ainda que existam peculiaridades em cada organização, em essência, os profissionais que atuam no gerenciamento de processos enfrentam problemas muito similares. Dessa constatação, profissionais da gestão de processos agruparam-se em uma associação profissional para discutir boas práticas na gestão de processos. Essa associação profissional internacional é denominada de Association of Business Management Process - ABP MP.Essa associação tem como principais produtos a certificação internacional em gestão de processos e um guia de referência em boas práticas de gestão de processos. A certificação internacional é denominada de Certified Businnes Process Professional - CBPP e serve para indicar que determinado profissional possui conhecimentos teóricos e práticos sobre gestão de processos. Dentre os requisitos para a certificação, temos: quatro anos de experiência comprovada em processos de negócio e aprovação em um exame de questões de múltipla escolha.O Guia de Referência em Gestão de Processos é denominado de Business Process Management BPM CBOK, um documento de referência básico para todas as pessoas que atuam na gestão de processos e busca fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas. Atualmente, o CBOK está na versão três ponto zero.É sempre importante destacar que o BPM CBOK, tecnicamente, não é uma metodologia. Entenda: Metodologia é a descrição de um passo a passo. Uma receita de bolo, por exemplo, é uma metodologia, pois descreve passo a passo o que deve ser feito. O BPM CBOK não é essa receita de bolo, o BPM CBOK é, na verdade, um corpo de conhecimento. Em outras palavras e traduzido para o bom português, a organização, a partir do conhecimento obtido por meio do BPM CBOK, pode produzir suas próprias metodologias de acordo com suas peculiaridades.Moleza, né? O BPM CBOK é a principal referência das bancas organizadoras na cobrança de temas de gestão de processos. Por isso, muito do que veremos daqui para frente utilizará como base o BPM CBOK. Vamos finalizar esse áudio por aqui. Espero que esteja entendendo. Qualquer coisa faça uma pausa, volte um pouquinho o áudio e escute novamente. No próximo áudio, falaremos sobre conceito de gestão de processos. Te espero lá.

04 - Gestão Funcional x Gestão por Processos

Administração Geral EmÁudio: Conceito de Gestão de ProcessosBom dia, boa tarde, boa noite! É sempre um prazer ter a sua presença.E aí, tudo certo? Preparado para mais conhecimento? Aumenta esse som aí e vamos juntos.Já conversamos sobre o que é um processo, quais são suas características? E vimos até mesmo um pouco do histórico até o surgimento da gestão de processos. Enfim, estamos prontos para entender de uma vez por todas o que é esse trem chamado gestão de processos.Vamos começar com o conceito trazido pelo CBOK? Gerenciamento de Processos de Negócio é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes por meio do foco em processos ponta a ponta. O BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos. E aí, o que achou desse conceito? Eu, particularmente, achei assustador quando li pela primeira vez. Para entender, vamos no bom e velho estilo Jack o Estripador: por partes.Gerenciamento de Processos de Negócio é uma disciplina gerencial. Jovem, quando falamos em disciplina, significa dizer que é um conjunto de conhecimentos que trata de princípios e práticas comumente aceitas. "Gerencial" significa que se insere dentro das funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle.Outra parte do conceito é que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes. Isso significa que a gestão de processos se propõe a aliar tanto os interesses da organização quanto as expectativas e necessidades dos clientes. Ou seja, a gestão de processos pretende ser o elo entre esses interesses.Mas, como ela fará isso? Por meio do foco em processos, ponta a ponta. Esse trecho refere-se à forma de dividir o trabalho dentro da organização, que será por meio de processos que percorram toda a organização, ponta a ponta. Mitiga-se dessa forma a rígida supervisão hierárquica que está presente nas organizações por funções, substituindo-a por uma visão mais dinâmica e integrada do trabalho.No trecho "BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias", temos o campo de atuação que é amplíssimo, posto que a gestão de processos envolve toda a estrutura organizacional e seus respectivos elementos.Por fim, o trecho "analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos" apresenta os objetivos da gestão de processo: analisar, desenhar, implantar, gerenciar desempenho, transformar, etc. Deu para entender?Vamos aprender com a banca, Fundação Carlos Chagas, que já trouxe esse conceito. A gestão de processos tem como foco a dinâmica do fluxo de trabalho, implicando a análise de como são executados os processos e a interação com as diferentes unidades administrativas que participam de sua execução.Existe uma minúcia doutrinária que pode ser cobrada, jovem. É a diferença entre os conceitos de gestão de processos e gestão por processo. Nunca vi uma questão adentrar nessa minúcia. Porém, como alguns autores fazem essa distinção, é interessante que você conheça esse detalhe também.Gestão de processo é o conjunto de conhecimento, técnicas e ferramentas aplicado para melhorar os processos de determinada organização. Ou seja, aprimorar o planejamento, controle e resultados desses processos. De forma simples, é a gestão dos processos em si.Já a gestão por processo é a forma de organizar a estrutura organizacional. Agrupamento das atividades é realizado por meio de macro processos voltados para o cliente. De forma simples, é a gestão da organização por meio de processos.As bancas utilizam os termos como sinônimos, então só considere essa distinção caso a questão cobrar explicitamente. Ok? Vamos em frente.Nesse momento, você deve ser capaz de distinguir as siglas: BPMB, BPM CBOK, BPMCP; conseguir conceituar gestão de processos e saber distinguir, se necessário, os conceitos de gestão de processo e de gestão por processo.Vamos começar a falar agora sobre as áreas do conhecimento em gestão de processos e terminaremos no próximo áudio.O BPM CBOK segmenta o conhecimento de gestão de processos em duas perspectivas e em nove áreas de conhecimento. É moleza!Primeiro, vamos entender o que é perspectiva. Perspectiva, de maneira bem simples, significa a forma como enxergamos as coisas. Só isso.O BPM CBOK divide o conhecimento de gestão de processos nas perspectivas organizacional e de processo. Ou seja, o que o BPM CBOK está dizendo é simplesmente que temos duas formas de enxergar os processos na organização.Na perspectiva organizacional, estamos olhando a organização como um todo, ou seja, preocupamo-nos com as boas práticas sobre o gerenciamento dos processos em nível amplo (macro). Enquanto na perspectiva de processo, o foco é a microgestão dos processos, ou seja, estamos olhando processo por processo.Cada uma dessas perspectivas dá origem a um conjunto de áreas do conhecimento da gestão de processos. Em outras palavras, na perspectiva organizacional, temos algumas áreas do bem como na perspectiva de processos, temos outras áreas do conhecimento.Esquematizando fica assim, presta atenção:O conhecimento em gestão de processos se divide em perspectiva organizacional, que se divide em duas áreas do conhecimento. São elas: gerenciamento corporativo de processos e organização do gerenciamento de processos.E o conhecimento em gestão de processos também tem a perspectiva de processo, que se divide em sete áreas do conhecimento. São elas: gerenciamento de processos de negócio, modelagem de processos, análise de processos, desenho de processos, gerenciamento de desempenho de processos, transformação de processos e tecnologias de BPM.Para facilitar o estudo, é muito comum segmentar o conhecimento por áreas. Essa segmentação permite que os profissionais se tornem especializados sobre um ponto específico. É o caso de um advogado trabalhista, por exemplo, que é especialista em um ramo específico do direito. Da mesma forma, seria impossível uma pessoa conhecer em detalhes todas as áreas de conhecimento de gestão de processos. Por isso, criam-se áreas de conhecimento para que os profissionais possam se especializar em determinados pontos.Tudo bem até aqui? Beleza. Vamos fazer uma pausa e, no próximo em áudio, conversaremos sobre as características das áreas de conhecimento. Até logo!

05 - Conceito de Gestão de Processos

Administração Geral EmÁudio: Áreas de Conhecimento da Gestão de ProcessosOpa, Jovem! Estamos de volta. Já de largada, vamos falar das características das áreas de conhecimento da gestão de processos. Vejamos a seguir as diferentes áreas.Na perspectiva organizacional, temos duas áreas do conhecimento: gerenciamento corporativo de processos e organização do gerenciamento de processos. Suas características são: gerenciamento corporativo de processos e organização do gerenciamento de processos.Calma, não precisa se desesperar. Vamos conversar sobre cada uma dessas características, vem comigo.Jovem, o gerenciamento corporativo de processos se preocupa com a maximização dos resultados dos processos, com o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e demais partes interessadas. A organização do gerenciamento de processos se preocupa com a definição de papéis, responsabilidades e estrutura organizacional necessárias para prover suporte a organizações orientadas para processos. Ela discute temas como as características de uma organização voltada para processos, governança de processos e escritório de processos.Na perspectiva de processo, temos sete áreas do conhecimento: Gerenciamento de Processos de Negócios, Modelagem de Processos, Análise de Processos, Desenho de processos, Gerenciamento de Desempenho de Processos, Gerenciamento da Transformação de Processos e tecnologia de BPM. Suas características são Gerenciamento de processos de negócios, modelagem de processos, análise de processos, desenho de processos, gerenciamento de desempenho de processos, gerenciamento da transformação de processos e tecnologia de BPM.Vamos por partes:- Gerenciamento de processos de negócios representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas.- A modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações do processo existente ou propostos. O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seus fundamentos.- Já a análise de processos permite uma compreensão das atividades, do processo e dos resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo. A análise de processos constitui a base para o desenho de processos.- O desenho de processos se preocupa com a definição formal de objetivos entregáveis e a organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado. Inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e a identificação e associação de competências, equipamentos e suporte necessários para executar as atividades.- O gerenciamento de desempenho de processos indica o gerenciamento, tanto em nível de fluxo de processo interno quanto em nível de fluxo de trabalho intrafuncional. Inclui a identificação de atrasos, deslocamento ou redistribuição do trabalho.- Já o gerenciamento da transformação de processos é mais abrangente que melhoria de processos ou de fluxos de trabalho em áreas funcionais. Inclui o redesenho, a reengenharia e a mudança de paradigma em uma visão ponta a ponta do trabalho de um processo e da maneira como esse opera e pode ser modificado.- Por fim, a tecnologia de BPM se preocupa com o uso de sistemas, arquiteturas, ambientes e tecnologias para prover suporte à implementação da gestão por processos nas organizações.Uma sacada que talvez você não tenha percebido é que as áreas de conhecimento da perspectiva de processo seguem uma estrutura e uma sequência lógica. Deixa eu te mostrar isso:- Primeiro, olha as atividades da organização como processo e não como atividades funcionais - Área de conhecimento de gerenciamento de processos de negócio.- Segundo, modela os processos existentes para compreender como as coisas estão funcionando na organização - Área de modelagem de processos.- Terceiro, analisa os processo modelados e busco identificar gargalos e ineficiências dos processos atuais, como os processos estão funcionando no momento - Área de conhecimento.- Quatro, faço o desenho de novos processos. Como os processos devem ser, buscando resolver os problemas identificados - Área de Conhecimento de Desenho de processos.- Quinto, avalio os resultados obtidos pelos processos que eu desenhei - Área de conhecimento de gerenciamento de desempenho de processos- Sexto, procura aprimorar os resultados, seja melhorando o processo, seja reformulando tudo do zero - Área de conhecimento de transformação de Processos.- Sétimo, para realizar todas as etapas anteriores, busco soluções em sistemas, arquiteturas e tecnologias - Área de conhecimento de tecnologia de BPM.Vius só? As áreas de conhecimento não foram criadas a esmo. Elas fazem sentido. Ficou claro isso?As únicas áreas de conhecimento que não estão aí são as de perspectiva organizacional, as que enxergam a organização como um todo. Dentre elas, uma se preocupa com o alinhamento dos processos com a estratégia: gerenciamento corporativo de processos; e a outra se preocupa com a estrutura organizacional para dar suporte aos processos: organização do gerenciamento de processos.Nesse momento, você deve ser capaz de citar as nove áreas do conhecimento da gestão de processos. Descrever ainda que, sucintamente, as características de cada área de conhecimento.Vamos parar o áudio por aqui. No próximo, vou te falar os papéis das pessoas envolvidas na gestão de processos. Fica ligado e até mais.

06 - Áreas de Conhecimento da Gestão de Processos

Administração Geral EmÁudio: Pessoas Envolvidas na Gestão de ProcessosE aí, meu povo. Voltei. Bora aprender mais um pouco? Chegou a hora de aprender quais são as pessoas envolvidas e seus papéis na gestão de processos.O trabalho na gestão de processos é coletivo e amplo. Uma única pessoa não tem capacidade de desempenhar todas as atividades de análise, desenho, transformação, gerenciamento de desempenho e automação. Por isso, o BPM CBOK propõe alguns papéis como forma de organizar e dividir o trabalho da gestão de processos.São eles:- Dono de processos: responsável pela instância de processo.- Gerente de processos.- Analista de processo.- Designer de processos.- Arquiteto de processos.- Representante funcional.- Analista de negócios.- Especialistas.- Patrocinador.- Tecnólogos.Calma, como sempre, vamos por partes. O dono de processos é a pessoa ou grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócios. A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial. Enquanto o dono do processo tem responsabilidade pelo processo como um todo, o responsável pela instância de processo tem responsabilidade somente por um ciclo do processo. Isto é, uma instância. Deixa eu te dar um exemplo para te ajudar a entender. Podemos ter como processo em uma rede de fast food a chegada do cliente à saída do restaurante. O dono do processo será responsável por todas as dimensões que tratam desse processo, inclusive pela prestação de contas. O responsável pela instância só se preocupa com um aspecto, por exemplo, o atendimento.Já o gerente de processos coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos. Os analistas de processos realizam trabalhos de análise de processos e apoiam o desenho de processos em iniciativas de transformação. Os designers de processos desenham novos processos e transformam processos de negócios. O arquiteto de processos é responsável por desenvolver um modelo de arquitetura corporativa de processos, implementar e manter um repositório de processos de negócios, metodologia, modelos de referência e padrões relativos a processos. O representante funcional é um papel desempenhado por gestores funcionais, incluindo membros de equipes operacionais que executam atividades no processo de negócio ponta a ponta. Já os analistas são os responsáveis pelo levantamento de requisitos e propostas de solução de tecnologia da informação. Especialistas são pessoas que possuem profundo conhecimento sobre certas funções ou operações de negócio, frequentemente possuindo anos de experiência como participante em uma determinada operação do negócio. Eles fornecem informações sobre o processo corrente e apoiam o desenho de novos processos. O patrocinador é quem determina a direção e estratégia do gerenciamento de processos de negócio, focando a organização em seus principais objetivos, aloca recursos e recompensa sucessos. Por fim, mas não menos importante, o tecnólogo presta suporte em iniciativas de transformação de processos por meio da implementação de novas tecnologias. Enquanto assegura que os padrões técnicos da organização são respeitados, ajudam na definição de soluções de tecnologias de suporte.Ufa! São muitos papéis. Foque nas palavras-chave que você resolve as questões sem problemas. Se liga nesses exemplos de questões:- Segundo Capote, na representação dos processos, o responsável pelo desenho e pela prestação de contas do seu desempenho é o dono do processo. E aí, está certo ou errado?Certinho, jovem! Dentro da gestão de processos, temos vários papéis envolvidos. Dentre eles, o responsável pelo desenho e prestação de contas é o dono do processo. Segunda questão. Em uma organização orientada por processos que utiliza o BPM CBOK para identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento necessárias para a prática de gerenciamento de processos de negócio, o papel responsável por garantir e prestar contas pelo sucesso do desenho, do desenvolvimento, da execução e da realização de um processo de negócio completo de ponta a ponta, prestando contas acerca do desempenho do processo e atuando como um defensor do seu processo junto às demais áreas é o dono do processo. Questão certa ou errada? Está certa!Dentro da gestão de processos, temos vários papéis envolvidos. Dentre eles, o responsável pelo desenho e prestação de contas é o dono do processo.Nesse momento, você deve ser capaz de citar as características dos principais papéis da gestão do processo: dono do processo, analista, gerente e patrocinador. Assunto entendido até aqui? Vamos em frente! Vamos falar sobre o ciclo de vida de um processo.O BPM gestão de processos implica um comprometimento permanente e contínuo da organização com o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades que são realizadas a fim de assegurar que os processos estejam alinhados com a estratégia organizacional e ao foco do cliente. As atividades compõem o denominado ciclo de vida dos processos, que começa com o planejamento, passa pela análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e, por fim, chega no refinamento.Na etapa de planejamento, é feito o alinhamento estratégico dos processos. Desenvolve-se um plano e uma estratégia específicos para os processos da organização. Identificam-se ainda objetivos, papéis e responsabilidades organizacionais por meio da estruturação da cadeia de valor e análise crítica do ambiente.A etapa de análise tem por objetivo identificar os objetivos, as dificuldades e as responsabilidades atribuídas aos processos existentes. Essa etapa, também conhecida como Mapeamento de Processos, utiliza diversas ferramentas para entender os processos atuais. É uma expressão em inglês que podemos traduzir da seguinte forma: como são. É utilizada em gestão de processos para indicar os fluxos atuais dos processos, ou seja, como são os processos hoje. Em contraponto, aos processos existentes, temos os processos a serem modelados, o estado futuro dos processos. Esses são representados pela expressão "to be".Uma vez que os processos atuais estejam devidamente compreendidos, chega a hora do desenho ou redesenho dos processos. Essa etapa dá início a um ambiente que propicia a implantação de melhorias e de mudanças na forma pela qual a organização realiza as suas atividades. A ideia central dessa etapa é melhorar os processos de ponta a ponta dentro da organização, de forma a propiciar uma redução de custos e duração de tramitação, ao mesmo tempo que aprimora a qualidade do processo, estabelecendo as etapas e responsabilidades de forma clara.Bora para a implementação! Conjunto de ações para a implantação dos processos que foram modelados/desenhados na etapa anterior. Além da implantação do processo em si, existe todo um arcabouço relacionado para que seja possível realizar a transição do formato antigo para o formato novo e para que sejam implantados também mecanismos de monitoramento dos novos processos.O monitoramento e controle é a execução das atividades de monitoramento que foram planejadas e implantadas. A ideia é avaliar se os envolvidos estão executando o novo processo conforme proposto e também se a organização está tendo ganhos com a modelagem dos novos processos.O refinamento é a etapa responsável pela inovação e transformação dos processos, a partir do monitoramento e controle, realiza a gestão da mudança e promove a melhoria contínua e a otimização dos processos.Dessas etapas, faremos um aprofundamento na parte de mapeamento que pode ser utilizada tanto para a análise quanto para a modelagem e desenho de processos e na parte de refinamento. As questões enfatizam a ferramentas de modo que esse será o nosso foco. Vamos parar por aqui e no próximo áudio falarei sobre mapeamento de processos. Aguardo você.

07 - Pessoas Envolvidas na Gestão de Processos

Administração Geral EmÁudio: Mapeamento de ProcessosOlá, tudo bem? Estamos de volta. Vamos aprender mais e mais para gabaritar essa prova, meu amigo.Nessa aula, vamos falar de mapeamento de processos. Mapear processos é o processo de construir um mapa detalhando um passo a passo de um processo. Imagine uma receita de um bolo, por exemplo, ela detalha os ingredientes, insumos, os procedimentos que você deve fazer para atingir determinado objetivo.A ideia de mapear processo é exatamente essa: construir uma espécie de receita, um passo a passo detalhado dos fluxos de entrada e saídas do processo, e estabelecendo também os relacionamentos com outros processos.O mapeamento de processos é realizado tanto no sentido top da de cima para baixo, de uma visão macro para uma visão específica, quanto no sentido de baixo para cima para o abrangente. O ideal é que a análise seja feita com o maior número de fatos e informações disponíveis para que a representação do fluxo de trabalho seja correta e precisa.Para mapear o processo, são utilizadas diversas técnicas, sendo a mais básica e importante a observação e descrição das atividades. O responsável pelo mapeamento deve observar como as coisas estão acontecendo dentro da organização, ou seja, deve atentar para como ocorre o fluxo do trabalho de verdade e não como deveria ser.Após essa etapa, é feita a consolidação desses fluxos de trabalho em um gráfico denominado de fluxograma. O fluxograma é um gráfico que retrata o fluxo das atividades de determinado processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser objetivo e de fácil entendimento para que os indivíduos da organização possam utilizá-lo efetivamente.Existem vários tipos de fluxograma, sendo possível ilustrar diferentes níveis de detalhamento. É possível para determinado objetivo, a simples indicação da relação entre os macro processos seja suficiente. Em outros casos, pode ser necessário um detalhamento em nível de tarefa. Em resumo, o nível de detalhe do fluxograma depende do objetivo.São adotados diversos símbolos na construção de um fluxograma. Ainda não podemos afirmar que existe uma padronização total dos fluxogramas, pois, dependendo do tipo de fluxograma, são utilizados símbolos diferentes. Atualmente, o BPMN (Business Process Model and Notation) é a principal linguagem para representação e diagramação dos processos de negócio.No BPMN, temos basicamente três tipos de objeto de fluxo: atividades, eventos e Gateway. Quando falamos em atividades, estamos nos referindo ao trabalho que é executado, algo que é feito, são representados por quadrados. Os eventos são as ocorrências, algo que ocorre sem necessariamente a ocorrência de uma atividade. Por exemplo, o início do processo é representado por círculos. Os Gateway são os pontos de desvio no fluxo de um processo. Em geral, representam decisões a serem tomadas. São representados por meio de losangos.Tranquilidade total até aqui? Jovem, além dessa estrutura básica, se liga só nos símbolos descritos no livro do Phil Quinelato.O símbolo oval significa terminal, ponto de início, fim ou interrupção da rotina representada.O símbolo Seta Traço significa direção do fluxo, usado para identificar a sequência dos passos. As setas para orientação horizontal serão colocadas junto aos símbolos que representam a ação seguinte. Já o símbolo retângulo com traço significa tarefa, usado no fluxograma sintético para identificar qualquer ação desenvolvida dentro da rotina. O símbolo círculo significa operação, usado no fluxograma analítico para indicar qualquer ação desenvolvida dentro da rotina. O símbolo losango significa decisão, é usado quando um ou mais caminhos alternativos podem ser seguidos. Já o quadrado, conferência ou verificação é usado para identificar os controles exercidos na rotina. Indica dentro do símbolo os elementos conferidos. O símbolo retângulo com ondulado na parte de baixo significa documento, usado para representar qualquer elemento gerado na rotina. O retângulo com o ondulado na parte de baixo e uma marca na ponta significa a emissão, usado para indicar a emissão de um elemento sem a necessidade de se utilizar o símbolo da operação.Além desses símbolos, existem outros que já foram cobrados em provas anteriores e, por isso, consolidamos mais alguns. Símbolo triângulo invertido significa arquivo. Símbolo seta contorno significa transporte. Símbolo D significa demora ou atraso. Símbolo triângulo significa permanência temporária ou passagem.Esse conhecimento da simbologia para questões de administração não é tão relevante, apesar de já ter sido cobrado. Uma dica é focar nos seguintes símbolos: decisão, transporte e arquivo. Sem muita neura nessa parte, tudo bem?Vamos falar de Blueprinting ou Service Blueprinting.É um tópico pouco cobrado é uma ferramenta muito similar, mas com uma abordagem um pouco diferente do fluxograma. No Blueprinting, também temos um detalhamento dos fluxos de atividades, porém essa ferramenta preocupa-se em retratar a perspectiva do cliente, ou seja, o passo a passo que um cliente percorre ao utilizar um serviço da empresa.Vamos aprender com a Fundação Carlos Chagas, que já abordou esse assunto e disse que Blueprint é um mapa de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço. O Blueprint focaliza as necessidades e experiências do cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço.O Blue Printing costuma separar as ações/atividades em três grupos: ações do cliente, operação de linha de frente e operação de retaguarda. Ações do cliente são ações realizadas pelo cliente que independem da ação da empresa. A operação de linha de frente são atividades realizadas mediante o contato imediato de representantes da organização com os clientes. As atividades de retaguarda são atividades que não estão visíveis para o cliente, mas que fornecem o suporte para que o serviço seja prestado.Assunto entendido? Qualquer coisa, já sabe, volta um pouquinho o áudio e escuta de novo. Até daqui a pouquinho.

08 - Mapeamento de Processos

Administração Geral EmÁudio: SIPOC e Técnicas de Melhoria do ProcessoE aí, jovem! Tudo bem? Como vão os estudos? Bora aprender mais um pouquinho nesse áudio. Vamos abordar o Diagrama SIPOC e falar sobre as técnicas de melhoria do processo. Vem comigo!Dentre as ferramentas disponíveis para mapeamento de processos, temos o Diagrama SIPOC. Nesse diagrama, o fluxo de trabalho dos processos é geralmente organizado em uma planilha composta por cinco colunas, as quais identificam os elementos de um processo. S de suplayers, ou seja, fornecedores que fornecem os insumos para o processo de impt, que quer dizer entrada, ou seja, a entrada do processo. Insumo de processo, em português, são técnicas e ferramentas que agregam valor para o cliente. O de output, que significa saídas em português, são os resultados do processo produto, e C de cast, que significa clientes. O destinatário dos resultados. Produto modelo SIPOC é aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.Percebeu que o arranjo é bem simplificado, né? É útil para analisar o volume de entradas no processo e os produtos que ele entrega, permitindo identificar possíveis gargalos e o valor agregado. Vejamos, por fim, a conceituação oficial dada pelo BPM CBOK. SIPOC é um estilo de documentação de processo usado para enfatizar as fontes de entradas e o alvo das saídas. Diagrama.Agora vamos para as técnicas de melhoria dentro da fase do que o guia BPM CBOK denomina de transformação de processos. Existe a preocupação com a melhoria dos processos. O guia apresenta diversos motivos para justificar a importância desse aprimoramento: construir processos com o foco do cliente, aumentar a produtividade, reduzir defeitos, reduzir desperdícios, garantir a sustentabilidade das operações, reduzir o tempo de ciclos dos processos, melhorar a qualidade e a capacidade de produção, reduzir custos e riscos. Enfim, jovens, são vários motivos, mas o que mais nos interessa é compreender as formas disponíveis para promover essa transformação. Aprimoramento dos processos. O guia BPM CBOK apresenta quatro metodologias: melhoria de processos, redesenho de processos, reengenharia de processos e mudança de paradigma. Vamos falar dessas metodologias, começando pela melhoria de processos. Vamos com o conceito trazido pelo guia BPM CBOK. Melhoria de processos (BPI) Business Process Prive é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente. Note que a melhoria de processos ocorre de forma incremental. Busca-se aprimorar o alinhamento e o desempenho de um processo que já existe. Iniciativas de melhoria de processos dizem respeito a melhorias específicas ou ajustes em processos. Dentro dessa abordagem incremental da melhoria de processos, existem algumas filosofias que se adequam a esse pensamento, tais como Lin, Sic Sigma e Eqm.Pensamento Lin é uma espécie de filosofia administrativa que foi desenvolvida dentro do movimento da qualidade que ocorreu no Japão. Associa-se muito o pensamento Lin ao sistema Toyota de produção. Se liga nos princípios chave dessa filosofia: qualidade perfeita na primeira vez e busca de zero defeito, foco na descoberta e solução de problemas na fonte. Minimização de desperdício, eliminando atividades que não agregam valor, melhoria contínua na redução de custos e aprimoramento da qualidade e produtividade. Processamento puxado, produtos ou serviços são puxados pela demanda do cliente e não empurrados para ele. Flexibilidade na produção, construção e manutenção de relacionamentos de longo prazo com fornecedores por meio de compartilhamento colaborativo de risco, custo e informações.Já o Seis Sigmas, de acordo com o CBOK, é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais próximo. A representação estatística de Seis Sigmas descreve quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas em um processo, obtém-se a capacidade de apresentar não mais que três vírgula quatro defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um defeito em seis sigmas é definido como qualquer item fora das especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em seis sigmas é então a quantidade total de chances para um defeito. Seis Sigmas não representa um meio de realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas um meio comprovado para eliminar defeitos de processos existentes. De forma mais simples, o objetivo do Seis Sigmas é reduzir a variabilidade da produção, ou seja, gerar produtos cada vez mais uniformes. Produtos que seguem exatamente a especificação descrita. O modelo é estruturado para que se busque a perfeição de uma maneira progressiva quanto maior o Sigma, mais perto da perfeição da produção a organização precisa estar. Uma tabela detalha essa progressividade, onde o Sigma um tem 30,9 por cento de nível de perfeição, o Sigma seis tem 99,9997 por cento de nível de perfeição.Vamos falar do TCM, que de acordo com o CBOK, o Gerenciamento da Qualidade Total (TCM) Total Clary Management é um conjunto de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TCM coloca ênfase em medição e controles de processos como forma de atingir a melhoria contínua. É considerado um precursor do Seis Sigma. Um ponto importante é que o TCM propõe que os requisitos de clientes sejam pensados de fora para dentro (outside-in), integrando o cliente na definição desses requisitos. De forma mais prática, a organização, ao definir os requisitos, deve ouvir o cliente. Apesar de óbvio, nem sempre isso é feito. As organizações, em muitos casos, baseiam suas práticas em suposições e percepção do que a organização acha que o cliente espera, o que pode culminar em decisões equivocadas, gerando perda de competitividade do negócio.Deu para entender? Beleza. Fico por aqui, mas no próximo áudio falaremos do ciclo PDCA e outros assuntos. Te espero lá!

09 - SIPOC e Técnicas de Melhoria do Processo

Administração Geral EmÁudio: Ciclo PDCA, Redesenho de Processo e ReengenhariaFala, meu povo! Bem-vindo de volta. Chegou a hora de falarmos sobre o ciclo PDCA, Redesenho de Processo e Reengenharia. Está preparado? Então vem comigo!O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shert ou Ciclo de Demi, é uma ferramenta muito disseminada e popular da gestão da qualidade. Nessa ferramenta, propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento, execução, verificação e ação corretiva.Mas, professor, porque a sigla está com as palavras em inglês? Jovem, P.D.C.A é a sigla para planejamento, execução, verificação e ação corretiva. Grave isso! Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos.Dentro da etapa de planejamento, são definidos os objetivos e os meios para executá-los, análise de processo e plano de ação. Passa-se então para a execução dos processos e verificação se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes nos processos. Definem-se novos padrões de processos a serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa, e temos um novo giro do PDCA.Fique ligado! A Fundação Carlos Chagas, FCC, em diversas questões, se refere à etapa de check como etapa de controle e à etapa de action como etapa corretiva.Já o redesenho de processo é o repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente. Envolve um nível de mudança mais abrangente do que a simples melhoria de processo. Porém, as mudanças produzidas continuam a ser baseadas em conceitos do processo que já existe.E é isso que diferencia o redesenho de processo da reengenharia, a qual começa a partir do zero e se baseia em uma mudança para o processo.Vamos fazer uma questão pra ver se a ideia fixou? Eu leio o enunciado, e você me diz depois se ele está certo ou errado. Vem comigo!"Propostas de melhoria de processo têm por objetivo a evolução incremental do processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam mudanças mais abrangentes". E aí, certo ou errado? Certo, jovem! O enunciado descreve duas formas básicas de realizar mudanças nos processos: forma incremental e redesenho.A reengenharia foi um método criado por Michael Hammer e James Champ no início da década de 1990, com o objetivo de realizar de forma sistemática uma reformulação dos processos de uma empresa. Trata-se de uma reorganização radical.Reengenharia consiste em começar do zero com o objetivo de mudanças profundas, com foco no cliente. Um conceito trazido pela FGV é o de que a reengenharia se caracteriza por reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando atividades que agregam valor e oferecendo os bens e os serviços que os clientes realmente desejam.A ideia implícita da reengenharia é que, ao promover mudanças incrementais progressivas, assumem-se pressupostos muitas vezes inválidos. De forma simples, muitas vezes um processo é feito com determinados ritos, porque sempre foi assim. Ao longo do tempo, as pessoas acabaram incorporando que aquele era o jeito correto. A reengenharia desconsidera todos os pressupostos na busca por promover mudanças drásticas e grandes saltos de qualidade.Não existe consenso quanto às etapas de um processo de reengenharia. Um modelo bem aceito pelas bancas organizadoras é apresentado na obra de Paludo. Segundo Paludo, a reengenharia pode ser desenvolvida da seguinte forma:1. Desenvolvimento da visão de processos2. Despertar nas pessoas a visão dos processos organizacionais3. Educar para ver além dos departamentos4. Definição dos objetivos da reengenharia5. Alta administração deve identificar, definir e disseminar os objetivos pretendidos com a reengenharia6. Constituição da equipe de reengenharia7. Trata-se de uma equipe multidisciplinar, envolvendo gestores, programadores e usuários, encarregada do envolvimento e implementação do projeto de reengenharia8. Análise e especificação dos requisitos9. Documentação dos sistemas, processos e remapeamento10. Recriação dos processos com especificação funcional e técnica dos elementos do projeto e dos novos sistemas11. Definição dos processos pretendidos12. Definição do processo de implementação13. Momento de escolher a estratégia de implementação14. Implantar em bloco, em que todas as mudanças são colocadas em prática de uma só vez, ou de forma incremental, em que as mudanças são implementadas em etapas15. E testes e treinamento. Os testes servem para provar que o novo sistema/processo é melhor do que o antigo, e o treinamento capacita as pessoas para a nova forma de se fazer.E aí, conseguiu me acompanhar? Vamos em frente!Temos também a mudança de paradigma, é uma abordagem mais abstrata, na qual a ação busca novas formas de competir no mercado por meio de uma mudança completa desde a forma de se posicionar no mercado. Ressalta-se a importância de as organizações serem capazes de se reinventarem em meio a crises e turbulências.Em vez de competir, a empresa deve tentar não competir e otimizar processos para competir melhor. A mudança de paradigma posiciona a organização como a única opção, sem concorrentes, com um monopólio temporário. Nesse sentido, o guia BPM CBOK pontua que sucessos são efêmeros. Se a organização ficar presa a um sucesso, inevitavelmente isso se tornará uma ameaça à sua sobrevivência de longo prazo. Por isso, deve ser capaz de se reinventar constantemente.Chegamos ao fim de mais um áudio. Se prepare para o próximo. Falarei sobre a maturidade dos processos, e finalizaremos com isso o conteúdo. Até mais!

10 - Ciclo PDCA, Redesenho de Processo e Reengenharia

Administração Geral EmÁudio: Maturidade dos ProcessosFala, meu amigo. Tudo certo? Voltei. Estamos chegando ao fim do conteúdo, vamos lá para não perder tempo. A maturidade dos processos em diferentes organizações possui diferentes níveis quanto à gestão de processos. O grau de maturidade no gerenciamento de processos pode ser aferido a partir da aderência às melhores práticas preconizadas por entidades especializadas. Atenção em mim, agora. Esse é um tópico muito cobrado pela Fundação Carlos Chagas (FCC). Segundo Acit for Design Process Science, a maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, jovem, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados. À medida que a organização desenvolve conhecimento sobre seus processos, passa a otimizá-los e assim evolui de processos modelados até processos interpelados na seguinte sequência: Processos modelados, processos simulados, processos emulados, processos encenados e, por fim, processos interpelados. Calma, vamos bater um papo sobre cada uma dessas classificações. Vem comigo!No nível um, estão os processos modelados. Meu povo, os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, motivações, características de seus papéis, valor adicionado, insumo, referência e infraestrutura das sincronias envolvidas, critérios, condições, ações, atividades e de seus efeitos colaterais. No nível dois, estão os processos simulados. Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados, quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo, mínimo, médio, etc., que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos. Já no nível três, estão os processos emulados. Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos, e novamente minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis. No nível quatro, temos os processos encenados. Aqui os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados. A observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo e, por fim, o nível cinco.Jovem, no nível cinco, estão os processos interpelados e geridos, além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições, como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas. Conseguiu entender? Vamos resolver algumas questões para você fixar bem esse assunto? Vamos lá. Primeira questão: O diagnóstico do grau de maturidade dos processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos correspondiam, de acordo com a classificação da Society for Design Process Science (SDPS), aos denominados processos encenados, o que significa o quarto nível da maturidade. Quando os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo. E aí, certa ou errada? Certinha, jovem! A questão cobra a literalidade do conceito de processos encenados. Os processos encenados correspondem ao quarto nível de maturidade de processos, segundo o SDP.Próxima questão: o grau de maturidade na gestão de processos é definido a partir de níveis que medem a evolução da organização, quanto às práticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for Design Process Science (SDPS), que aponta como nível mais avançado o correspondente aos processos interpelados. Questão está certa ou errada? Está Certa. O nível mais avançado de maturidade de processos, segundo o SDPS, é o de processos interpelados. Ocorre quando os processos são executados e geridos, além das fronteiras da organização. Boa. Já vi que você entendeu tudo.Finalizamos aqui a parte teórica de mais uma aula. Espero que tenha conseguido aprender tudo. Qualquer coisa, já sabe, volta no conteúdo e escuta novamente. Obrigado pela companhia. Aguardo você para ouvir o resumo desse conteúdo no próximo áudio. Até lá!

11 - Maturidade dos Processos

Administração Geral EmÁudio: Resumo em Áudio sobre Gestão de Processo - Parte UmFala, meu povo! Bem-vindo ao nosso queridinho da galera, o resumão em áudio. Agora que nós finalizamos o conteúdo, chegou a hora de dar uma passada naquilo que a gente viu. Vem comigo. Começando pelo conceito de processo do CBOK, o processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Os processos, de um modo geral, podem ser estruturados dentro de um modelo composto por insumos, processamento e produtos ou saídas. Vejamos as características de cada um desses elementos.Insumos: É a matéria-prima, aquilo que será processado;Processamento: São as máquinas, equipamentos e técnicas que transformam os insumos em produtos, ou seja, as saídas;Produtos/Saídas: O resultado pretendido, o insumo acrescido de valor agregado.Os processos podem ser classificados a partir da sua capacidade de entregar valor para o cliente. Seguindo essa classificação, temos três tipos de processo:1. Processos Primários: Entregam valor ao cliente;2. Processos Secundários: Proporcionam o apoio necessário para que os processos primários sejam bem executados;3. Processos de Gestão: Medem, monitoram e controlam as atividades de negócios.Existem diversos níveis de agrupamento das tarefas e atividades que podem ser feitos, dependendo da necessidade. Temos, no nível mais abrangente, os macroprocessos e, no nível mais detalhado, as tarefas. Vejamos as principais características de cada um desses níveis:Macroprocessos: É a visão mais geral, geralmente envolvendo mais de uma função e processo da empresa;Processos: É o conjunto racionalmente sequenciado de atividades inter-relacionadas;Subprocessos: É a decomposição de um processo por afinidade, objetivo ou resultado, demonstrando os fluxos de atividade e tarefas necessárias para realizar cada um dos processos;Atividades: É o conjunto de tarefas a serem realizadas por uma unidade ou um indivíduo com o objetivo de produzir um resultado particular. Podem ser classificadas em principais, secundárias e transversais.Por fim, a tarefa é o maior nível de detalhamento, parte específica de uma atividade. Tranquilidade até aqui? Vamos seguir sem enrolação.Gerenciamento de Processos de Negócio é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades dos clientes por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar, desempenhar, transformar e estabelecer a governaça de processos.Gestão de processos contrapõe-se, em grande parte, aos pressupostos das organizações por funções, principalmente quanto à excessiva supervisão hierárquica e quanto ao foco intra-departamental. Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue válida, pois a especialização leva à produtividade, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente integracional ponta a ponta.BPM gestão de processos implica um comprometimento permanente e contínuo da organização com o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades que são realizadas a fim de assegurar que os processos estejam alinhados com a estratégia organizacional e com o foco do cliente. As atividades compõem o denominado ciclo de vida dos processos, começando pelo planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle, e, por fim, o refinamento.Mapear processos consiste no processo de construir um mapa detalhado, um passo a passo de um processo. Lembra do exemplo da receita de um bolo? Então, ele detalha os ingredientes, os procedimentos que você deve fazer para atingir determinado objetivo. A ideia de mapear processo é exatamente essa: construir uma espécie de receita, um passo a passo, com os fluxos de entrada e saídas do processo, estabelecendo também os relacionamentos com outros processos. Para realizar o mapeamento, são adotadas algumas ferramentas. Bora relembrar as principais.- Fluxograma: É um gráfico que retrata o fluxo das atividades de determinado processo.- Blue Printing: Ferramenta similar ao fluxograma, mas com abordagem voltada para a perspectiva do cliente, ou seja, o passo a passo que um cliente percorre ao utilizar um serviço da empresa. É um mapa de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço, focando nas necessidades e experiências do cliente.- SIPOC: Estilo de documentação de processo usado para enfatizar as fontes de entradas e o alvo das saídas. "SIPOC" é um acrônimo das palavras em português: Suprimentos (Supl), Insumos (Impt) e Clientes (Clientes). O foco do SIPOC é destacar os fornecedores, insumos e clientes do processo.Técnicas e ferramentas: São métodos e ferramentas que agregam valor para o cliente. Os outputs, que significam saídas em português, são os resultados do processo/produto, e "C" de "cost" significa "custos". Este é o destinatário dos produtos.Dentro da fase de transformação de processos apresentada pelo guia BPM CBOK, existe a preocupação com o aprimoramento dos processos. O guia apresenta diversos motivos para justificar a importância desse aprimoramento: construir processos com foco do cliente, aumentar a produtividade, reduzir defeitos e desperdícios, garantir a sustentabilidade das operações, reduzir o tempo de ciclo dos processos, melhorar a qualidade e a capacidade de produção, e reduzir custos e riscos.Enfim, jovem, como nós já conversamos, são vários motivos, mas o que mais nos interessa é compreender as formas disponíveis para promover essa transformação dos processos. O guia BPM CBOK apresenta quatro formas de realizar essa transformação:1. Melhoria de Processos: Ocorre de forma incremental;2. Redesenho de Processos: Envolve um nível de mudança mais abrangente, repensando o processo ponta a ponta;3. Reengenharia de Processos: Reorganização radical, começando do zero, com o objetivo de promover mudanças profundas com o foco no cliente;4. Mudança de Paradigma: Posiciona a organização como a única opção, sem concorrentes, com um monopólio temporário.Por fim, o ciclo PDCA é uma ferramenta muito disseminada e popular na gestão da qualidade. Nessa ferramenta, propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento, execução, verificação e ação corretiva (action em inglês). Antes de finalizar esse áudio, preciso falar mais uma coisinha. Lembre-se que a banca FCC, em diversas questões, se refere à etapa de "check" como etapa de controle, e a etapa de "action" como etapa corretiva.Diferentes organizações possuem diferentes níveis de maturidade quanto à gestão de processos. O grau de maturidade no gerenciamento de processos pode ser aferido a partir da aderência às melhores práticas preconizadas por entidades especializadas e pode ser classificado, segundo o SPPS, da seguinte forma, em sequência do menor para o maior nível de maturidade: processos modelados, processos simulados, processos emulados, processos encenados, processos inter operados.Vamos finalizar esse áudio de resumão e teremos um último áudio para passar pra você um mapa mental. Te aguardo lá. Tchau.

12 - Resumão Em Áudio Sobre Gestão de Processo – Parte 1

Administração Geral EmÁudio: Resumão em Áudio sobre Gestão de Processo - Parte DoisE aí, jovem? Bem-vindo de volta! Nesse último áudio, vamos passar por um mapa mental do conteúdo estudado. Vamos começar? Vem comigo.As características da gestão de processos são foco na dinâmica do fluxo de trabalho. As atividades são realizadas de forma intencional. A estrutura organizacional é horizontalizada e tem redução da supervisão hierárquica funcional, ou seja, um maior nível de autonomia.Os tipos de processo da gestão de processos são primários, que entregam valor ao cliente, suporte, que é o apoio para processos primários, e gerenciais, usados para monitorar e controlar as atividades de negócio. Tudo bem até aqui, né?Jovem, a hierarquia na gestão de processo é macro processo, processo, subprocessos, atividade e tarefa. O macro é a visão mais geral, geralmente envolve mais de uma função e processo da empresa. O processo é o conjunto racionalmente sequenciado de atividades interrelacionadas. Já o subprocesso é a decomposição de um processo por afinidade, objetivo ou resultado.Demonstra os fluxos de atividade e de tarefas necessários para realizar cada um dos processos. A atividade é o conjunto de tarefas a serem realizadas por uma unidade ou indivíduo com o objetivo de produzir um resultado particular. Podem ser classificadas em principais, secundárias e transversais. E a tarefa tem o maior nível de detalhamento, a parte específica de uma atividade. Assunto relembrado até aqui? Vamos em frente.O mapeamento da gestão de processos pode ser feito por fluxograma, Blue Printing e SIPOC. O fluxograma é uma representação gráfica do fluxo das atividades. O blue Printing é o mapa de transações integrantes do processo de prestação de serviço, foco na experiência do cliente. SIPOC é o estilo de documentação de processo usada para enfatizar fontes de entrada e saída.Além disso, você precisa levar para sua prova que o aprimoramento da gestão de processo pode ser feito por melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma. A melhoria é o aprimoramento incremental. Repensa o processo de ponta a ponta. A reengenharia começa do zero, é uma mudança radical, e a mudança de paradigma busca lacunas no mercado. Mudando toda a organização.Fim do conteúdo, meu amigo. Conseguiu revisar e entender tudo? Espero que sim. Mais uma vez, obrigado pela atenção e espero que tenha gostado e aprendido bastante. Até a próxima aula. Tchau.

13 - Resumão Em Áudio Sobre Gestão de Processo – Parte 2

TCDF 2026 · Analista Administrativo de Controle ExternoAdministração Geral e PúblicaModelagem de Processos e BPMNTCDF

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01 - Apresentação e Introdução a Gestão de Processos

02 - Estrutura dos Processos e Tipos de Processos

03 - Origem da Gestão por Processos

04 - Gestão Funcional x Gestão por Processos

05 - Conceito de Gestão de Processos

06 - Áreas de Conhecimento da Gestão de Processos

07 - Pessoas Envolvidas na Gestão de Processos

08 - Mapeamento de Processos

09 - SIPOC e Técnicas de Melhoria do Processo

10 - Ciclo PDCA, Redesenho de Processo e Reengenharia

11 - Maturidade dos Processos

12 - Resumão Em Áudio Sobre Gestão de Processo – Parte 1

13 - Resumão Em Áudio Sobre Gestão de Processo – Parte 2

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