Purple - Módulo

Gestão de Pessoas e Administração Geral

Olá, neste módulo de Gestão de Pessoas e Administração Geral, vamos estudar sobre Administração Estratégica.

Vamos começar?

MÓDULO 05

Administração Estratégica

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Administração EstratégicaBom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuro servidor! Neste módulo falaremos da Administração Estratégica. Já ouviu falar dela? Vamos por partes... Você sabe o que é estratégia? Jovem, estratégia é a forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo decisório, com base no procedimento formalizado e articulador de resultados. É definida no nível institucional, projetada ao longo prazo, envolve a empresa como um todo e é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Formular uma estratégia é o processo de escolha do curso de ação mais apropriado para a realização das metas e objetivos organizacionais para que se consiga alcançar a visão organizacional. Estratégia empresarial é, portanto, o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização. Segundo Thompson, estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua elaboração representa um compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado. Tudo bem até aqui? Vamos seguir... Então, jovem, o que seria administração estratégica? Bom, administração estratégica é um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa. Esse processo ocorre no dia a dia do ambiente interno, da formulação das estratégias apropriadas, da implementação dessas estratégias e da execução e controle delas, de modo a assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. Ela se concentra nos objetivos de longo prazo de uma organização e envolve o planejamento, formulação e implementação de estratégias para atingir esses objetivos. A administração estratégica abrange a análise do ambiente interno e externo da organização, a definição de metas claras e a alocação eficiente de recursos para alcançar resultados globais. De acordo Zapelini, a administração estratégica é entendida como um processo contínuo e interativo (repetição cíclica) que visa manter uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente. A administração estratégica tem como objetivo manter a organização como um todo coeso e integrado ao seu ambiente. Essa definição enfatiza a importância de considerar o ambiente em constante mudança, a necessidade de pensamento estratégico e a conexão entre a organização e seu contexto externo. Assim, ela não é uma tarefa pontual, mas sim um processo contínuo que se desenrola ao longo do tempo. Além disso, é interativo, pois envolve a adaptação constante às mudanças no ambiente. Tranquilidade total até aqui? Vou fazer uma pausa rapidinha e daqui a pouco eu tô de volta para falarmos do pensamento estratégico. Até mais!

01 - Administração Estratégica

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Pensamento EstratégicoOpa! Voltei! Não disse que ia ser rápido? Preparado para estudar sobre o pensamento estratégico? Então, aumenta o som aí e aperta o play! Galera, as escolas do pensamento estratégico que nós vamos estudar se baseiam na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Nós vamos falar sobre elas, mas já aviso que nenhuma visualiza a estratégia como um todo, pois cada uma delas apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. Mas, para compreender o todo precisamos compreender as partes, não é mesmo? Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas. Vamos começar falando das Escolas Prescritivas. Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todo um leque de escolas do pensamento estratégico. A escola de design entende que, com base nas ameaças e oportunidades ambientais, e nos pontos fortes e fracos da organização, a estratégia é formada como um processo de concepção mental, a partir do estrategista. Na escola de planejamento, nascida no mesmo período da escola do design, a formação da estratégia é vista como um processo formal, embasado em aspectos técnicos, programas e planos. O planejamento é formal e fortemente associado ao controle. Já na escola de posicionamento, assim como nas escolas anteriores, o processo estratégico é formal, mas na escola do posicionamento ele se traduz em um processo analítico, fortemente ancorado nas estratégias genéricas de Porter, bem como em seu modelo das cinco forças. O executivo permanece como protagonista do processo estratégico. Deu para entender? Bem tranquilo, né? Agora, vamos estudar as Escolas de Natureza Descritiva. Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas, as escolas de natureza descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até a cultura e o poder, passando pelo aprendizado, pela cognição e pelo ambiente. Vamos estudá-las? Vem comigo! A escola empreendedora, embora apresente traços prescritivos, suportada por uma base econômica, enquadra-se melhor na abordagem descritiva. O processo continua centrado no estrategista, com base em uma lógica empreendedora e visionária. Na escola cognitiva a estratégia é concebida a partir de um processo mental. Os teóricos procuram compreender como as estratégias são formuladas pelos estrategistas (autodidatas), e não necessariamente a estratégia em si. A corrente é fundamentada por teorias psicológicas cognitivas. Já na escola de aprendizado, a estratégia é compreendida como um processo emergente, oriundo de toda a organização, por meio de seus atores, que agem individual ou coletivamente. A partir dessas ações, atores aprendem sobre situações, desenvolvendo aptidões para lidar com elas. Não há divisão entre formulação e implementação da estratégia. Na escola de poder, a concepção da estratégia baseia-se nos processos de negociação, empregando como bagagem teórica a ciência política. Os modelos analíticos da escola fundamentam-se no “micropoder”, baseado na negociação entre atores individuais e/ou grupos, dentro da própria organização. Já o “macropoder” mantém foco no ambiente organizacional, ou seja, nos stakeholders, buscando meios de persuadi-los por intermédio desse poder. Na escola cultural, a estratégia é concebida a partir de um processo coletivo de interações sociais, por meio de aculturação, que produz conhecimento tácito. É uma lógica praticamente oposta à escola do poder, em que a concepção das estratégias é emergente. A cultura (por vezes, corporativa) é a principal responsável pela formação estratégica, que pode traduzir-se em barreiras e/ou facilitadores para determinadas escolhas. E, por fim, a escola ambiental. A escola ambiental compreende a organização como um ente passivo às forças ambientais e a estratégia como um processo reativo. O ambiente é preponderante na concepção das estratégias. Ao líder cabe a contínua interpretação do ambiente, adaptando a organização aos novos cenários. Para finalizar este áudio, precisamos falar rapidinho das escolas de natureza híbrida. Aqui, temos apenas a escola de configuração, jovem. A escola da configuração é bastante abrangente e, embora muitos autores defendam seu posicionamento como uma escola puramente descritiva, ela combina aspectos das duas abordagens – prescritiva e descritiva. A estratégia é compreendida como um processo de transformação, dado por ciclos, em que a configuração organizacional se molda em relação às mudanças contextuais. E aí? Conseguiu me acompanhar? Beleza! No próximo em áudio estudaremos as Tipologias das Estratégias. Combinado? Até lá! Tchau!

02 - Pensamento Estratégico 

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Tipologias das Estratégias: OliveiraFala, galera! Beleza? Como prometido, neste em áudio falaremos das Tipologias das Estratégias. Vamos juntos? Som na caixa! Jovem, você pode escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido, mas deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento por um período de tempo que pode ser longo. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas, à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa no momento certo, e operacionalizada de maneira certa pelo coordenador certo. Oliveria aborda alguns tipos de estratégias. Bora bater um papo sobre eles? Vamos começar pela Estratégia de Sobrevivência! Meu povo, esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota essa estratégia por medo, as consequências podem ser desastrosas. No caso da Estratégia de Manutenção, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, mas ela possui uma série de pontos fortes – disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc. – acumulados ao longo do tempo que possibilitam a ela, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. Já no caso da Estratégia de Crescimento, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente você procura, nessa situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas etc. E, por fim, na Estratégia de Desenvolvimento, a predominância é de pontos fortes internos e de oportunidades externas; e, diante disso, você deve procurar desenvolver sua empresa. Normalmente, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais: pode-se procurar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos – mercadológico e tecnológico – permite a você construir novos negócios no mercado. Deu para entender? Beleza! Para facilitar os seus estudos, vou fazer uma pausa rápida e daqui a pouco eu volto para estudarmos as tipologias das estratégias segundo Mintzberg. Beleza? Até jaja! Tchau!

03 - Tipologias das Estratégias: Oliveira

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Tipologias das Estratégias: MintzbergOlá! Bem-vindo de volta! No em áudio passado nós estudamos as tipologias das estratégias segundo Olivera, certo? A partir de agora falaremos sobre as tipologias das estratégias segundo Mintzberg! Jovem, Mintzberg aborda os 5 Ps da estratégia. Bora estudá-los?! Vamos começar pelas Estratégias Pretendidas, que são planos de ação formulados com antecedência, com foco no futuro. Estas estratégias são elaboradas com base em uma análise do ambiente de negócios, objetivos da organização e recursos disponíveis. Elas representam a direção que a organização planeja seguir e os objetivos que pretende alcançar. São, essencialmente, as intenções estratégicas da empresa antes de serem implementadas. As Estratégias Realizadas se referem às estratégias que foram efetivamente implementadas e podem ser observadas retrospectivamente. Estas são as ações reais que a empresa tomou e os resultados que conseguiu. As estratégias realizadas podem ou não se alinhar totalmente com as estratégias pretendidas, dependendo de como a implementação ocorreu e de fatores externos que podem ter influenciado o processo. Já as Estratégias Deliberadas são estratégias que foram tanto planejadas (pretendidas) quanto efetivamente realizadas. Elas representam a concretização das intenções estratégicas da organização. Quando uma estratégia deliberada é bem-sucedida, significa que o planejamento foi eficaz e que a implementação ocorreu conforme o previsto, sem interrupções significativas ou mudanças de curso. As Estratégias Irrealizadas ou Não Realizadas são as partes das estratégias pretendidas que não foram efetivamente implementadas ou que falharam durante a execução. Podem ser consequência de vários fatores, como mudanças no ambiente de negócios, falta de recursos, erros de planejamento ou falhas na execução. E, por fim, mas não menos importante: as Estratégias Emergentes. Galera, as Estratégias Emergentes são padrões de ação que se desenvolvem ao longo do tempo, sem terem sido originalmente planejados ou intencionados. As estratégias emergentes surgem em resposta a circunstâncias inesperadas ou oportunidades que se apresentam. Elas são importantes porque mostram a capacidade de uma organização de se adaptar e responder a mudanças e desafios não previstos no ambiente de negócios. Assunto entendido? Beleza! Daqui a pouco eu volto para continuarmos com os nossos estudos! Até mais!

04 - Tipologias das Estratégias: Mintzberg

Gestão de Pessoas e Administração Geral - Cinco forças de Porter – Parte 1Fala, galera! Beleza? Aumenta o som aí, porque, a partir de agora, nós estudaremos as CINCO FORÇAS DE PORTER! Já ouviu falar delas, né? Porter define cenário como uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderá revelar, ou seja, não se trata de uma previsão, mas de um eventual resultado futuro. O método de cenários de Porter tem a indústria como foco central para a elaboração de cenários desse setor. Segundo ele, todo ramo industrial é regido por CINCO FORÇAS que constituem a base para a definição da estratégia de uma empresa (conhecidas como forças de Porter e já adianto, muito cobradas em provas!). São elas: A entrada de novos concorrentes; As ameaças de produtos substitutos; O poder de negociação dos compradores; O poder de negociação dos fornecedores; e A rivalidade entre os concorrentes. Jovem, preciso que você preste bem atenção, pois esse assunto cai muito em provas, ok? Vamos colocar a mão na massa! As ameaças de novos entrantes são empresas que iniciaram as operações recentemente em um setor ou que ameaçam começar operações em breve. Assim, se refere à facilidade ou dificuldade com que novos concorrentes podem entrar no mercado. Fatores como barreiras de entrada (alto custo de investimento, regulamentações, acesso a tecnologias, economias de escala, etc.) afetam essa força. Se é fácil para novos concorrentes entrarem no mercado, a competição aumenta e, consequentemente, a lucratividade pode diminuir para as empresas já estabelecidas. A atratividade desse segmento varia conforme as barreiras de entrada e saída. Os segmentos mais atraentes são aqueles cujas barreiras de entrada são altas e as de saída são baixas, ou seja, poucas novas empresas podem entrar no setor e aquelas de baixo desempenho podem sair facilmente. Grave isso, jovem: Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada. Quanto maior é esse custo, mais altas são as barreiras. Com a existência de barreiras à entrada significativas, entrantes potenciais não ingressarão em um setor, embora as empresas estabelecidas ganhem vantagem competitivas. Quer exemplos de barreiras à entrada? Eu te dou! Economia de escala, diferenciação do produto, vantagens de custo independente de escala e regulamentações governamentais para a entrada. Gravou? Vamos em frente! Bora falar das ameaças de produtos substitutos. Um produto substituto é qualquer produto ou serviço que pode desempenhar a mesma função ou satisfazer a mesma necessidade que o produto da empresa em questão. Estes substitutos podem vir de setores diferentes, mas oferecem uma alternativa aos consumidores. Quando existem muitos produtos substitutos disponíveis no mercado, as empresas têm menos poder para definir preços altos. Isso ocorre porque os consumidores podem facilmente optar por alternativas se o preço do produto original for muito elevado. A presença de substitutos pode reduzir a demanda pelos produtos da empresa e, consequentemente, impactar a lucratividade. Isso é especialmente verdadeiro se os substitutos forem mais baratos, de melhor qualidade ou mais convenientes de usar. Galera, a ameaça de substitutos força as empresas a inovar constantemente e a melhorar seus produtos e serviços. Elas também podem ter que investir mais em marketing para destacar as qualidades únicas de seus produtos em comparação com os substitutos. Por exemplo, no setor de bebidas, a água mineral pode ser um substituto para refrigerantes. No setor de tecnologia, um tablet pode ser um substituto para um laptop para algumas funções. Deu para entender? Maravilha! Daqui a pouco eu volto para continuarmos os nossos estudos sobre as 5 forças de Porter! Até jaja!

05 - Cinco forças de Porter – Parte 1

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Cinco forças de Porter – Parte 2Olá! Voltei! Continuando os nossos estudos sobre as 5 forças de Porter, vamos falar agora sobre o Poder de negociação dos Compradores. Vamos juntos? Galera, os compradores adquirem os produtos ou serviços de uma empresa. Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem para reduzir o lucro dela. Assim, os compradores em função do seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade de produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência acirrada. Portanto, esta força se concentra no poder que os compradores têm sobre as empresas do setor. Se os compradores têm muita força, eles podem pressionar por preços mais baixos, melhores qualidades ou serviços, afetando as margens de lucro das empresas. Fatores como número de compradores, importância de cada comprador para a empresa, custos de mudança, entre outros, influenciam essa força. Tranquilo, né? E quais seriam as determinantes do poder do comprador, jovem? Eu te ajudo nessa! As determinantes do poder do comprador são a Alavancagem na Negociação e a Sensibilidade dos preços. Dentro da Alavancagem na Negociação, nós temos: - O Volume do comprador - O Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa - As Informações de compradores - A Capacidade de integração inversa - Os Produtos substituídos - Ser bem-sucedido E dentro da Sensibilidade dos preços, temos: •	O Preço total de compras •	As Diferenças de produtos •	A Identidade de marca •	O Impacto sobre o desempenho da •	A Qualidade •	Os Lucros do comprador •	E os Incentivos aos tomadores de decisão Determinantes do poder do comprador entendidas? Bora para o Poder de negociação dos Fornecedores! Meu povo, os fornecedores disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão de obra e outros bens essenciais. Caracterizam-se pelo poder de barganha sobre as empresas de um ramo ou negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição de quantidade etc., implicando em diminuição da rentabilidade. Portanto, se existem poucos fornecedores ou se os produtos fornecidos são únicos ou diferenciados, os fornecedores podem exercer poder de negociação, afetando os custos e a qualidade dos insumos, o que pode impactar a competitividade da empresa. São indicadores de ameaça de fornecedores em um setor: •	Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas; •	Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados; •	Fornecedores não são ameaçados por substitutos; •	Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente; •	As empresas não são clientes importantes para os fornecedores. Sobre a rivalidade entre os concorrentes, você precisa entender que a rivalidade ameaça empresas, reduzindo seus lucros econômicos. Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como cortes constantes de preços, lançamento frequente de novos produtos, campanhas de publicidade acirradas e ações competitivas rápidas. Esta força se refere à intensidade da competição entre as empresas existentes dentro de um mercado específico. Alta rivalidade significa que as empresas estão constantemente lutando por uma posição superior, o que pode envolver várias estratégias como redução de preços, campanhas publicitárias intensas, melhorias no serviço ao cliente, inovações de produto, entre outras. São fatores que Influenciam a Rivalidade: O Número de Concorrentes, pois quanto mais empresas concorrentes existirem, maior será a rivalidade. A Taxa de Crescimento do Mercado. Em mercados com crescimento lento, a rivalidade é frequentemente mais intensa, pois as empresas lutam por uma fatia maior de um mercado estagnado. Também são fatores que Influenciam a Rivalidade os Custos Fixos ou de Armazenamento. Mas por que, jovem? Bom...Altos custos fixos incentivam as empresas a aumentarem a produção e reduzir preços para manter ou ganhar mercado. Outro fator que Influencia a Rivalidade é a Diferenciação do Produto. Se os produtos oferecidos são semelhantes, a concorrência se torna mais sobre preço e marketing. E, por fim, as Barreiras de Saída. Grandes barreiras de saída, como custos de encerramento elevados, fazem com que empresas permaneçam no mercado mesmo quando não são rentáveis, aumentando a rivalidade. Deu para entender, jovem? Para finalizar esse áudio, grave quais são os atributos de um setor que aumentam a ameaça de rivalidade: •	Grande número de empresas concorrentes que são praticamente do mesmo tamanho. •	Crescimento lento do setor. •	Falta de diferenciação do produto. •	Adição da capacidade em ganhos incrementais. Gravou? Daqui a pouco eu volto para falarmos das estratégias genéricas de Porter. Até mais!

06 - Cinco forças de Porter – Parte 2

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Estratégias Genéricas de PorterFala, meu querido! Fala, minha querida! Beleza? Neste em áudio falaremos das estratégias genéricas de Porter. Você já ouviu falar delas? Vem comigo, que eu te explico! Embora haja muitos tipos de estratégias, Porter procurou condensá-las em três tipos genéricos, que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico. São as chamadas estratégias genéricas de negócios: liderança total em custos; diferenciação; e enfoque ou foco (em custos e na diferenciação). Perceba, futuro servidor, que as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dento das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. Tranquilo? Agora, vamos falar sobre cada uma das chamadas estratégias genéricas de negócios? Atenção, hein! Vamos começar pela Liderança total em custos. Galera, a organização se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a poder oferecer preços mais baixos do que os do concorrente e obter uma grande participação de mercado. Portanto, essa estratégia pressupõe a busca de eficiência e redução de custo como os catalisadores de todo o esforço organizacional, mantida a paridade com a concorrência nos outros atributos de valor. Na estratégia de Diferenciação, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Portanto, essa estratégia pressupõe a escolha de um atributo de valor reconhecido pelos consumidores-alvo e no qual a organização deve apresentar performance superior à da concorrência, e pelo qual os consumidores estejam dispostos a pagar o custo adicional requerido para produzi-lo. Já o Enfoque, é uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de mercado pode servir-lhes melhor do que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado. Deu para entender? Beleza! No próximo áudio estudaremos a ferramenta de gestão OKR. Até daqui a pouco! Tchau!

07 - Estratégias Genéricas de Porter

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Ferramento de Gestão OKR - Parte 1Numa linguagem bem simples, OKR é uma ferramenta descomplicada que busca alinha e engajar os processos e as pessoas de uma empresa com metas mensuráveis e indicadores precisos. John Doerr é provavelmente o maior acertador de todos os tempos, entre os investidores de tecnologia e internet. Investiu, ainda nos primeiros tempos dessas empresas, no Google e na Amazon, entre várias outras. Foi Doerr quem introduziu o OKR no Google, tendo na ocasião inventado um artifício sintático bastante criativo para servir de regra básica na definição de uma meta. Para ele, uma boa meta deve ter a estrutura da sentença: Eu vou fazer _____________, medido por _________. Ou seja, jovem, uma boa meta deve informar o que o dirigente vai realizar, assim como informar a maneira como ele medirá sua realização. E, provavelmente, essa regra é mesmo a melhor maneira de explicar o que é a estrutura de um OKR: EU VOU FAZER (OBJETIVO), MEDIDO POR (CONJUNTO DE KEY RESULTS). Ou seja, um OKR tem dois componentes: o objetivo (o que queremos atingir) e um conjunto de key results (como saberemos se estamos chegando lá). Deu para entender? Sua principal vantagem diante dos métodos tradicionais que são lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, é apresentar-se como uma opção leve, de cadência rápida, que pode ser definida, medida e reavaliada frequentemente, respeitando a perspectiva e a criatividade de cada equipe de trabalho. A melhor forma de se explicar a estrutura da OKR é considerar dois elementos como sendo essenciais: os objetivos e os Key Results. Os objetivos são descrições qualitativas do que se deseja alcançar. Eles devem ser simples, curtos, inspiradores e fáceis de memorizar, mas, principalmente, devem encaixar-se na cultura organizacional e serem informais e divertidos. Key Results são um conjunto de métricas que monitora os desempenhos em direção aos objetivos, não ultrapassando o número de cinco resultados por objetivo. Todos os Key Results devem ser quantitativos, mensuráveis e em número reduzido. Grave isso! Um OBJETIVO é simplesmente O QUE deve ser alcançado. Nem mais, nem menos. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e (de maneira ideal) inspiradores. Quando adequadamente projetados e implantados, são uma vacina contra o pensamento e a execução confusos. Os RESULTADOS-CHAVE ou Key Results (KR) estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo. Os Key Results efetivos são específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas. Acima de tudo, são mensuráveis e verificáveis. Os requisitos de um resultado-chave são atendidos ou não; não há área cinzenta, não há espaço para dúvidas. No final do período designado, normalmente um trimestre, declaramos se o resultado-chave foi cumprido ou não. Caso um objetivo seja de longa duração, por um ano ou mais, os Key Results evoluem à medida que o trabalho avança. Quando todos eles forem cumpridos, o objetivo é necessariamente alcançado (se não o for, o OKR foi, acima de tudo, mal projetado). Ah! E, para cada objetivo, é recomendável estabelecer de dois a cinco key results (que são o modo como saberemos se estamos ou não atingindo nosso objetivo). Como exemplo, imaginemos uma empresa digital que queira aumentar o engajamento e a satisfação dos seus clientes. Ela produzirá a seguinte peça de OKR: Objetivo: Encantar os clientes Key results: Atingir um Net Promoter Score de 52. Reduzir o churn de receita em 30%. Aumentar as visitas no site para 5,3/mês. Aumentar o tráfego orgânico (não pago) para 80%. Aumentar o engajamento: 75% dos usuários possuindo perfis completos no site. Portanto, neste nosso exemplo, os key results deverão ser suficientes para definir e medir de modo claro o que se quer dizer com a frase: “Encantar os clientes”. Outra empresa poderia ter o mesmo objetivo, com key results completamente diferentes. Conseguiu me acompanhar, jovem? Qualquer coisa, volta o áudio e escuta novamente, com mais calma. Beleza? No próximo em áudio eu volto para falarmos dos quatro superpoderes dos OKR’s! Até lá!

08 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 1

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 2Bom dia, boa tarde, boa noite! Não importa o horário, é sempre um prazer ter você aqui comigo! Preparado para aprender mais um pouquinho? Som na caixa! Chegou a hora de estudarmos a ferramenta de gestão OKR! De acordo com Ismael, Malone e Geest, o conceito de Objectives and Key Results (OKR) foi criado no Vale do Silício, mais precisamente na empresa de tecnologia Intel e foi validado na Google em 1999, tendo como objetivo central responder a duas simples perguntas que, no dia a dia, são consideradas grandes desafios para os administradores: aonde quero ir? (objetivos) e como sei que estou chegando lá? (resultados-chave para acompanhar os desempenhos). Ao longo dos anos, a eficácia da OKR foi tamanha que outras gigantes digitais, como LinkedIn, Airbnb, Spotify, Oracle, Twitter e Facebook, passaram a adotar com sucesso a sua metodologia e, hoje, até empresas mais tradicionais como Walmart, Target e ING Bank usufruem de seus benefícios. Opa! Voltei! Vamos falar dos quatro superpoderes dos OKR’s? Vem comigo! Superpoder n° 1 — Foco e comprometimento com as prioridades: As organizações de alto desempenho se concentram no trabalho que importa e são igualmente esclarecidas sobre o que não importa. Os OKRs obrigam os líderes a fazerem escolhas difíceis. Eles são uma ferramenta comunicativa de precisão para departamentos, equipes e colaboradores individuais. Ao dissipar a confusão, os OKRs nos proporcionam o foco necessário para vencer. Superpoder n° 2 — Alinhamento e conexão com o trabalho em equipe: Com a transparência do OKR, os objetivos de todos, desde o CEO, são abertamente compartilhados. Os indivíduos vinculam seus objetivos ao esquema geral da empresa, identificam dependências entre eles e os coordenam com outras equipes. Ao conectar cada colaborador com o sucesso da organização, o alinhamento de cima para baixo traz significado ao trabalho. Ao aprofundar o senso de propriedade das pessoas, os OKRs de baixo para cima fomentam o engajamento e a inovação Superpoder n° 3 — Rastreamento da responsabilidade: Os OKRs são conduzidos por dados. Eles são ativados por check-ins periódicos, uma classificação objetiva e uma reavaliação contínua — tudo feito em um espírito de responsabilidade e sem julgamento. Um resultado-chave em perigo dispara ações para recuperá-lo, seja para revisá-lo ou substituí-lo, se necessário. E Superpoder n° 4 — Busque o surpreendente: Os OKRs nos motivam a fazer mais do que pensávamos ser possível. Ao testar nossos limites e garantir a liberdade de fracassar, eles libertam nossas capacidades mais criativas e ambiciosas. Jovem, grave assim: Foco, alinhamento, acompanhamento e esforço! Beleza? Tranquilo, né? Para Castro, os principais benefícios da utilização da OKR são: • Agilidade: com as metas simplificadas, os ajustes tendem a ser mais rápidos e adaptáveis às frequentes mudanças, promovendo inovação e reduzindo riscos e perdas. • Alinhamento e cooperação: maior colaboração entre as equipes, diminuição das diferenças e unificação das iniciativas e propósitos. • Tempo reduzido para a definição de metas: a simplicidade da OKR gera rapidez, desburocratização e economia de recursos. • Comunicação clara: de fácil entendimento, a OKR promove a transparência, além de estimular a participação de todos os envolvidos. • Engajamento: com uma abordagem que envolve tanto os níveis hierárquicos mais simples quanto os cargos diretivos, a OKR consegue conectar todos os colaboradores aos objetivos corporativos. • Autonomia e responsabilidade: as equipes são livres e responsáveis por escolherem as formas mais adequadas que levarão ao alcance de suas metas. • Foco e disciplina: a OKR tem por princípio trabalhar com um número reduzido de metas, que resulta em um maior foco na organização e em esforços mais disciplinados. Além desses benefícios, espera-se que a empresa, após implantação do modelo OKR, torne-se mais adaptável às demandas mercadológicas, crie uma cultura focada em resultados, fortaleça o alinhamento de seus processos, promova uma transformação digital e ágil, crie objetivos mais audaciosos, apoie a adoção de uma gestão voltada ao desempenho e reduza significativamente o tempo investido com a definição, com o planejamento e com o monitoramento de seus indicadores e metas. Assunto entendido, meu povo!? Beleza! Daqui a pouco eu volto para falarmos dos ciclos de OKR! Até mais!

09 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 2

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 3Olá! Bem-vindo de volta! Hora de estudarmos os ciclos de OKR! Som na caixa e atenção! OKRs são estabelecidos para períodos específicos, normalmente trimestrais ou anualmente. Estes períodos são conhecidos como ciclos de OKR. A duração do ciclo depende da natureza dos objetivos e da dinâmica da organização. Ciclos trimestrais são comuns porque proporcionam um equilíbrio entre ter tempo suficiente para realizar um progresso significativo e a necessidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Mas qual o objetivo do ciclo OKR? Bom, de cara, já posso te falar dois objetivos: Agilidade e Adaptação! Os ciclos regulares permitem que as organizações se adaptem e reajam às mudanças no ambiente de negócios. Ao final de cada ciclo, a empresa pode revisar seus OKRs, avaliar o que funcionou ou não e ajustar sua estratégia para o próximo ciclo. Além da Agilidade e Adaptação, os ciclos oferecem oportunidades regulares para feedback e aprendizado. As equipes podem analisar os resultados-chave para entender o que impactou o sucesso ou o fracasso na obtenção dos objetivos. E a sua implementação, galera? No início de cada ciclo, os objetivos e os resultados-chave são definidos. Estes devem refletir as prioridades atuais da organização e serem alinhados com sua visão e estratégia geral. Ao final de cada ciclo, realiza-se uma revisão dos OKRs. Isso envolve avaliar o desempenho em relação aos resultados-chave e ajustar os OKRs para o próximo ciclo conforme necessário. E qual a Importância de se ter Ciclos Regulares? Essa eu respondo! Ciclos regulares ajudam a manter o foco nas prioridades mais importantes da organização, evitando a dispersão de esforços. Em um ambiente de negócios em rápida mudança, a capacidade de reavaliar e ajustar objetivos regularmente é crucial para manter a relevância e eficácia. E, ao definir OKRs em ciclos regulares, assegura-se que todos na organização estejam alinhados e trabalhando em direção aos mesmos objetivos. E aí? Conseguiu entender? Espero que sim! No próximo em áudio, começaremos a falar da Abordagem de Portfólio. Te espero lá! Tchau!

10 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 3

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Abordagem de Portfólio: Matriz BCGOlá! Voltei! Que bom ter você por aqui! A partir de agora, nós estudaremos a Abordagem de Portfólio! Antes que você me pergunte, já adianto que a abordagem de portfólio é a avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado onde competem e à estrutura interna da organização com o objetivo de apoiar-se os gestores na formulação de estratégias corporativas que permitem melhorar o desempenho da organização. Os dois modelos mais utilizados nessa análise são a matriz BCG e a Matriz GE/McKinsey. Neste áudio, nós falaremos da Matriz BCG, beleza? Vamos começar... Matriz BCG é uma técnica de análise da negócios ou produtos para a formulação estratégica. Matriz BCG - criada pelo Boston Consulting Group - pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. Segundo essa matriz, para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. É também denominada análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócios, e serve para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos na área de marketing. Ou seja, serve para definir prioridades para avançar naquilo que tem melhores oportunidades de mercado. É uma matriz que tem dupla entrada: a taxa percentual de crescimento de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa. Utilizando essas entradas, é possível categorizar cada produto em: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou cachorro. Calma! Não se desespere! Vou explicar... A estrela é caracterizada pelas altas parcelas no mercado e altas taxas de crescimento do mercado. São empresas com uma grande participação de um mercado em rápido crescimento. Para tirar proveito do mercado de rápido crescimento de uma estrela e de sua força nesse mercado (grande participação), a corporação deve investir substancialmente nela. As vacas leiterias são os produtos com grande participação no mercado que crescem cada vez menos e possivelmente estão atravessando o estágio de maturidade. São empresas com uma grande participação de um mercado de crescimento lento. Como as empresas nessa situação são muitas vezes altamente lucrativas. Os pontos de interrogação identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas do mercado, mas com altas taxas de crescimento. São empresas com uma pequena parcela de um mercado em rápido crescimento. E o abacaxi ou os cachorros são os produtos com baixa participação de mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento. São empresas com uma pequena participação de um mercado de crescimento lento. A matriz BCG ajuda a compreender qual é a posição de cada um dos negócios da organização e a estabelecer prioridades para distribuir racionalmente seus recursos. De acordo com o modelo, uma carteira de negócios equilibrada deve incluir negócios do tipo vaca leiteira que financiem os negócios estrelas e pontos de interrogação. Tudo bem até aqui? Finalizamos a parte da matriz BCG. No próximo em áudio, nós estudaremos a Matriz McKinsey. Até lá!

11 - Abordagem de Portfólio: Matriz BCG

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Abordagem De Portfólio: Matriz Ge/MckinseyFala, meu povo! Voltei! Como prometido, agora, nós estudaremos a Matriz McKinsey, também chamada de Matriz GE ou Matriz GE/McKinsey. A Matriz GE é um modelo de análise estratégica desenvolvido pela consultoria McKinsey & Company, inicialmente aplicado para auxiliar a General Electric (GE) na avaliação de seus desafios estratégicos durante os anos 1960 e 1970. A matriz é uma ferramenta poderosa para tomar decisões sobre o portfólio de negócios de uma organização, permitindo a identificação e priorização de oportunidades e alocação de recursos. O objetivo principal da matriz GE é ajudar a organização a avaliar suas unidades estratégicas de negócios (UEN) com base em duas dimensões fundamentais: a atratividade setorial do mercado no qual a unidade estratégica de negócio opera e a capacidade competitiva potencial da organização para se destacar nesse mercado. De acordo com Chiavenato e Sapiro, a matriz multifatorial parte do portfólio ou carteiras de negócios da organização e considera duas dimensões básicas na análise estratégica: de um lado, a atratividade setorial e, de outro, a capacidade competitiva potencial da organização ao lidar com os negócios do setor. Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Assim, podemos dizer que é uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio (ou produtos) desenvolvida pela empresa General Eletric que leva em conta dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa. De acordo com sua posição, as unidades são classificadas em: Bem-sucedidas: Forte posição competitiva em setor atrativo; Medianas: Forte posição competitiva em setor pouco atrativo; ou fraca posição competitiva em setor muito atrativo; ou média em ambos; e Sem sucesso:	Fraca posição competitiva em setor pouco atrativo. Essa matriz é uma alternativa à matriz BCG, que estudamos no áudio passado, objetivando a utilização na gestão de produtos, marcas e unidades de negócio, e auxiliando as organizações a decidirem em que investir ou quais produtos ou marcas dever ser adicionados ao portfólio. A matriz GE acrescenta cinco quadrantes à matriz BCG, ampliando, assim, a possibilidade de análise. “Professor, e depois dessa matriz pronta o que deve ser feito?” Bom, depois de analisar seus resultados, é preciso escolher entre três estratégias: •	Investir/Crescer; •	Investimento Seletivo; ou •	Encolher/ Desinvestir. A matriz GE/McKinsey é, portanto, um modelo de análise do portfólio corporativo mais sofisticado que a matriz BCG, porque suas dimensões de análise - a atividade da indústria e aposição concorrencial - incluem um conjunto maior de fatores para avaliar o ambiente externa e a situação interna da organização. Isso permite maior aproximação à realidade e maior flexibilidade na análise. Deu para entender? Beleza. Vou fazer uma pausa rapidinha, ok? Aproveita para tomar um café, se alongar, que nó próximo em áudio nós estudaremos as Redes e Alianças! Até lá!

12 - Abordagem De Portfólio: Matriz Ge/Mckinsey 

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Redes e AliançasE aí, jovem! Beleza? Voltei, hein! Respira fundo e vem comigo! Bora aprender mais um pouquinho! Uma rede estratégica é um conjunto de empresas independentes que formam uma parceria para melhorar sua competitividade e desempenho no mercado. Esta rede pode incluir uma variedade de entidades como fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e até clientes. O objetivo principal é ganhar vantagens competitivas por meio da colaboração, como acesso a novos mercados, compartilhamento de riscos, economias de escala e aumento da inovação. Geralmente, são estabelecidas relações de longo prazo entre os membros da rede. E esses membros da rede compartilham objetivos e estratégias comuns, embora mantenham sua independência organizacional. Além disso, pode haver uma troca significativa de informações, recursos, tecnologias e competências entre os membros. As redes oferecem flexibilidade, permitindo que as empresas respondam rapidamente às mudanças do mercado e aproveitem novas oportunidades. Tudo bem até aqui? Vamos seguir... Jovem, uma aliança estratégica é uma parceria voluntária entre duas ou mais empresas, onde elas colaboram para alcançar objetivos estratégicos específicos, mantendo, no entanto, sua independência legal e operacional. Geralmente são formadas para alcançar objetivos específicos, como desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, compartilhamento de tecnologias ou know-how. Podem ser de curto, médio ou longo prazo, dependendo dos objetivos. E, por fim, as empresas mantêm sua independência enquanto colaboram em áreas específicas. Assunto entendido, galera? Espero que sim! Finalizamos aqui todo o nosso conteúdo deste módulo. Mas calma aí! Ainda temos o nosso resumão em áudio, com os pontos mais importantes para a sua prova! Te espero lá, ok? Tchau!

13 - Redes e Alianças

Gestão de Pessoas e Administração Geral - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 1Olá! Bem-vindo ao nosso resumão em áudio! Agora, é o momento em que nós relembramos os pontos mais importantes abordados ao longo desse módulo. Posso começar? Aperta o play aí! Vamos começar pelo começo... Jovem, tenha sempre em mente que estratégia é a forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo decisório, com base no procedimento formalizado e articulador de resultados. É definida no nível institucional, projetada ao longo prazo, envolve a empresa como um todo e é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Mas e a Administração Estratégica, o que seria? Você lembra? Isso mesmo! A administração estratégica é um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa. Esse processo ocorre no dia a dia do ambiente interno, da formulação das estratégias apropriadas, da implementação dessas estratégias e da execução e controle delas, de modo a assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. Ela se concentra nos objetivos de longo prazo de uma organização e envolve o planejamento, formulação e implementação de estratégias para atingir esses objetivos. Tranquilo até aqui, né? Vamos em frente! Vamos relembrar agora os tipos de estratégias segundo Oliveira e, em seguida, revisaremos os 5 P’s da Estratégia segundo Mintzberg. Atenção, hein! As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas, à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Vamos falar novamente, rapidinho, sobre cada tipo de estratégia! Vamos começar pela Estratégia de Sobrevivência! Nós aprendemos que esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). No caso da Estratégia de Manutenção, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, mas ela possui uma série de pontos fortes – disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc, acumulados ao longo do tempo que possibilitam a ela, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. Já no caso da Estratégia de Crescimento, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente você procura, nessa situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas etc. E, por fim, na Estratégia de Desenvolvimento, a predominância é de pontos fortes internos e de oportunidades externas; e, diante disso, você deve procurar desenvolver sua empresa. Normalmente, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais: pode-se procurar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. Assunto revisado até aqui? Vamos relembrar agora os os 5 Ps da estratégia, segundo Mintzberg! Vamos começar pelas Estratégias Pretendidas, que são planos de ação formulados com antecedência, com foco no futuro. Estas estratégias são elaboradas com base em uma análise do ambiente de negócios, objetivos da organização e recursos disponíveis. São, essencialmente, as intenções estratégicas da empresa antes de serem implementadas. As Estratégias Realizadas se referem às estratégias que foram efetivamente implementadas e podem ser observadas retrospectivamente. Estas são as ações reais que a empresa tomou e os resultados que conseguiu. Já as Estratégias Deliberadas são estratégias que foram tanto planejadas (pretendidas) quanto efetivamente realizadas. Elas representam a concretização das intenções estratégicas da organização. As Estratégias Irrealizadas ou Não Realizadas são as partes das estratégias pretendidas que não foram efetivamente implementadas ou que falharam durante a execução. E, por fim, mas não menos importante: as Estratégias Emergentes. Galera, as Estratégias Emergentes são padrões de ação que se desenvolvem ao longo do tempo, sem terem sido originalmente planejados ou intencionados. As estratégias emergentes surgem em resposta a circunstâncias inesperadas ou oportunidades que se apresentam. Assunto entendido e revisado? Daqui a pouco eu volto para continuarmos com o nosso resumão em áudio! Não me abandona não! Tchau!

14 -  Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 1

Gestão de Pessoas e Administração Geral EmÁudio - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 2Opa! Voltei! Sem enrolação, aumenta o som aí e vem comigo relembrar mais alguns tópicos importantes para a sua prova! Vamos começar esse em áudio revisando as cinco forças de Porter! Você saberia me dizer quais são elas? É isso mesmo! Já vi que você está com assunto na ponta da língua! Porter diz que todo ramo industrial é regido por CINCO FORÇAS que constituem a base para a definição da estratégia de uma empresa, são elas: A entrada de novos concorrentes; As ameaças de produtos substitutos; O poder de negociação dos compradores; O poder de negociação dos fornecedores; A rivalidade entre os concorrentes. Grave isso! Gravou? Bora para as Estratégias Genéricas de Porter! Embora haja muitos tipos de estratégias, Porter procurou condensá-las em três tipos genéricos, que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico. São as chamadas estratégias genéricas de negócios: liderança total em custos; diferenciação; e enfoque ou foco (em custos e na diferenciação). Assunto importante também, hein! Vamos para o próximo: ferramenta de gestão OKR! Lembra dela? OKR (Objectives and Key Results) é uma metodologia de gestão de metas amplamente utilizada que ajuda as organizações a definir e rastrear objetivos e seus resultados. A estrutura do OKR pode ser dividida em duas partes principais: Objetivos e Resultados-Chave. Vamos relembrá-los? Os objetivos são descrições qualitativas do que se deseja alcançar. Eles devem ser simples, curtos, inspiradores e fáceis de memorizar, mas, principalmente, devem encaixar-se na cultura organizacional e serem informais e divertidos. Key Results são um conjunto de métricas que monitora os desempenhos em direção aos objetivos, não ultrapassando o número de cinco resultados por objetivo. Todos os Key Results devem ser quantitativos, mensuráveis e em número reduzido. Grave isso! Um OBJETIVO é simplesmente O QUE deve ser alcançado. Nem mais, nem menos. Tranquilo até aqui? Vamos seguir! Calma, está quase acabando! Preciso falar dos quatro superpoderes dos OKR’s! Lembra deles? Foco e comprometimento com as prioridades; Alinhamento e conexão com o trabalho em equipe; Rastreamento da responsabilidade; e Busque o surpreendente! Jovem, grave assim: Foco, alinhamento, acompanhamento e esforço! Beleza? Vamos em frente! Para finalizar o nosso resumão com chave de ouro, bora falar rapidinho da Matriz BCG e Matriz McKinsey! Matriz BCG é uma técnica de análise da negócios ou produtos para a formulação estratégica. Matriz BCG - criada pelo Boston Consulting Group - pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. Segundo essa matriz, para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. É uma matriz que tem dupla entrada: a taxa percentual de crescimento de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa. Utilizando essas entradas, é possível categorizar cada produto em: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou cachorro. A estrela é caracterizada pelas altas parcelas no mercado e altas taxas de crescimento do mercado. As vacas leiterias são os produtos com grande participação no mercado que crescem cada vez menos e possivelmente estão atravessando o estágio de maturidade. São empresas com uma grande participação de um mercado de crescimento lento. Os pontos de interrogação identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas do mercado, mas com altas taxas de crescimento. E o abacaxi ou os cachorros são os produtos com baixa participação de mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento. E a Matriz McKinsey, hein? Bom, jovem, lembre-se que ela é também conhecida como Matriz GE e é uma ferramenta poderosa para tomar decisões sobre o portfólio de negócios de uma organização, permitindo a identificação e priorização de oportunidades e alocação de recursos. O objetivo principal da matriz GE é ajudar a organização a avaliar suas unidades estratégicas de negócios com base em duas dimensões fundamentais: a atratividade setorial do mercado no qual a unidade estratégica de negócio opera e a capacidade competitiva potencial da organização para se destacar nesse mercado. E aí, conseguiu me acompanhar? Beleza! Espero que tenha gostado e aprendido! Obrigado pela companhia! Até a próxima, tchau!

15 - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 2

Gestão de Pessoas e Administração Geral

MÓDULO 05
Administração Estratégica

Francisco Sousa

Francisco Sousa

01 - Administração Estratégica

02 - Pensamento Estratégico

03 - Tipologias das Estratégias: Oliveira

04 - Tipologias das Estratégias: Mintzberg

05 - Cinco forças de Porter – Parte 1

06 - Cinco forças de Porter – Parte 2

07 - Estratégias Genéricas de Porter

08 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 1

09 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 2

10 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 3

11 - Abordagem de Portfólio: Matriz BCG

12 - Abordagem De Portfólio: Matriz Ge/Mckinsey

13 - Redes e Alianças

14 - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 1

15 - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 2

Gestão de Pessoas e Administração GeralMÓDULO 05Administração EstratégicaFrancisco Sousa

Francisco Sousa

01 - Administração Estratégica

02 - Pensamento Estratégico

03 - Tipologias das Estratégias: Oliveira

04 - Tipologias das Estratégias: Mintzberg

05 - Cinco forças de Porter – Parte 1

06 - Cinco forças de Porter – Parte 2

07 - Estratégias Genéricas de Porter

08 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 1

09 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 2

10 - Ferramenta de Gestão OKR – Parte 3

11 - Abordagem de Portfólio: Matriz BCG

12 - Abordagem De Portfólio: Matriz Ge/Mckinsey

13 - Redes e Alianças

14 - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 1

15 - Resumão EmÁudio Sobre Administração Estratégica – Parte 2

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MÓDULO 05
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